All’inizio del corso di formazione dirigenziale presso la Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione attribuivo grande importanza allo stage che avrei dovuto sostenere presso una grande azienda al fine di comparare alcuni aspetti organizzativi della stessa con quelli in uso presso la Pubblica Amministrazione.

A tale scopo ho cercato di individuare una realtà produttiva di notevole prestigio che ricoprisse nello scenario economico italiano una posizione di rilievo tale che l’analisi della propria struttura organizzativa potesse fornire, nello studio comparativo che mi accingevo a compiere, spunti metodologici e gestionali concreti ed esportabili nel contesto pubblico.

Ritengo che la scelta fatta si sia rivelata di grande utilità e funzionale agli obiettivi dello stage in quanto, oltre ad allargare il mio orizzonte culturale, ha permesso una concreta comparazione di due filosofie gestionali inerenti la dirigenza le cui conclusioni propositive, con opportune ed ulteriori riflessioni, potranno concorrere ad un miglioramento della efficacia ed efficienza della Pubblica Amministrazione italiana.

Il periodo di applicazione trascorso presso la Stet mi ha, altresì, permesso di apprezzare la squisita disponibilità dimostrata dai dirigenti che mi hanno “guidato” nello studio e nell’analisi delle realtà organizzative e gestionali del Gruppo.

In particolare ritengo doveroso ringraziare per la collaborazione ottenuta il Dott. Manlio Meli, Responsabile della Formazione Gruppo Stet, il Dott. Fulvio Luceri, Responsabile Sviluppo e Organizzazione Gruppo Stet e il Dott. Mario G. Iurlano, Progettazione Iniziative Formative e Attività Internazionali Gruppo Stet.

GIUGNO 1992

FRANCESCO NAVIGLIO

Torna all’Indice

Inizio modulo

Fine modulo

1.0 – INTRODUZIONE

La decisione di scegliere la STET quale azienda presso cui svolgere il periodo di applicazione previsto dalla legge 10 luglio 1984, n. 301 ad integrazione del corso-concorso presso la Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione è maturata dopo aver riflettuto a lungo sul significato del 7° comma dell’art. 3 della citata legge.

Nel prevedere, appunto, un periodo di applicazione di tre mesi presso “grandi imprese pubbliche e private per compiervi studi comparativi” indica anche le finalità che questi studi devono perseguire: “ponendo in risalto l’esame comparato tra sistema pubblico e privato e relative conduzioni gestionali, e avanzando osservazioni e proposte in ordine alla migliore organizzazione dei servizi della pubblica amministrazione ed al miglioramento dell’azione amministrativa al servizio dei cittadini”.

Le poche righe appena riportate costituiscono il tema centrale del dibattito politico e sociale degli ultimi anni vista la situazione in cui versa la Pubblica Amministrazione italiana accusata, da varie parti, di non essere più adeguata ad uno Stato che aspiri a sedere tra i rappresentanti dei maggiori paesi industrializzati del mondo e a rimanere tra le nazioni guida della Comunità Europea.

Alla luce di ciò si è ritenuto opportuno affrontare queste tematiche partendo dalla ipotesi, suffragata da diversi studi condotti in questo campo, che la pubblica amministrazione possa essere analizzata prendendo come schema di riferimento la “teoria sistemica” e, quindi, considerando la stessa come un insieme di elementi che, avendo un fine comune, si trovano continuamente in relazione tra di loro.

In questa ottica si è proceduto ad un confronto tra il “sistema” Pubblica Amministrazione e il “sistema” Stet cercando di porre in luce, pur nella loro diversità, alcuni elementi che considerati nell’ambito della teoria dei sistemi possano risultare utili nell’analisi di alcune disfunzioni attualmente esistenti nell’ambito della Pubblica Amministrazione.

Partendo da queste considerazioni si è ritenuto opportuno approfondire il tema della selezione e formazione dei dirigenti ponendo a confronto le filosofie adottate nell’ambito della pubblica amministrazione e della STET che, pur se gruppo finanziario condotto con metodologie privatistiche, può essere considerato in qualche modo parte della sfera pubblica e, come tale, condizionato da una serie di normative e controlli da parte dello Stato.

Tale scelta è stata dettata dalla convinzione che la ricerca di nuovi modelli organizzativi e gestionali nella pubblica amministrazione non possono prescindere da un nuovo modo di considerare la gestione delle risorse umane, cosa che nell’ambito delle grandi imprese private e pubbliche è già avvenuto da almeno un decennio.

In tali aziende lo stimolo a mettere in discussione i modelli di management in tema di gestione delle risorse umane è stato determinato dalla necessità di recuperare una progressiva perdita di competività in campo internazionale. Una serie di studi condotti da studiosi a livello internazionale aveva posto in luce come uno dei principali punti di differenza tra imprese dotate di alta competività (come ad esempio quelle giapponesi) ed imprese in crisi a livello internazionale (quelle americane) era rappresentato proprio dalla gestione delle risorse umane.

Alcuni studiosi della Harward Business School (M. Beer, B. Spector, P. Lawrence, D. Quinn Mills, R.E. Walton) hanno posto in luce come “è giunto il tempo di ripensare alle politiche e pratiche tradizionali di relazioni con il personale” e che “le pratiche del personale del passato sono un ostacolo oggi; bloccano una più alta produttività e i livelli di qualità che le imprese dovranno conseguire per essere competitive nei prossimi anni. Mentre le imprese hanno raggiunto alti livelli di sofisticazione nella gestione delle risorse finanziarie e produttive, una risorsa critica, quella umana, è stata seriamente sottoutilizzata nelle imprese” ( M. Beer ed altri, 1984).

Se quanto esposto è vero per il settore privato ove già da tempo la struttura organizzativa teneva in un certo conto il “fattore umano” come risorsa produttiva, il nuovo approccio delineato dai ricercatori inglesi pone molti interrogativi alla pubblica amministrazione italiana che, in una fase di ripensamento della propria struttura organizzativa, dovrà necessariamente far tesoro delle esperienze del settore privato e, finalmente, avere maggior riguardo della gestione delle risorse umane le quali non possono essere amministrate unicamente per “decreto” e dalle quali non si può ottenere una maggiore produttività solo inserendo nei contratti di lavoro “incentivazioni” che, per lo più, rimangono unicamente enunciazioni di principio.

Elemento centrale dell’analisi dei ricercatori della Harward Businnes School è il manager cui è demandato il compito di motivare, gestire e incentivare le risorse umane ed ottenere da loro la massima collaborazione per il raggiungimento degli obiettivi strategici delle imprese.

Accettando questi principi appare evidente che se si vuole riorganizzare la pubblica amministrazione italiana in termini di efficienza ed efficacia, non disgiunti da una doverosa economicità, la figura del dirigente diviene centrale e fondamentali appaiono le strategie con le quali si dovranno selezionare e formare coloro che saranno chiamati a gestire i nuovi modelli organizzativi e produttivi nell’ambito della amministrazione pubblica.

La scelta del tema della presente relazione deriva dalle considerazioni fin quì esposte che hanno indotto ad attuare una comparazione tra i sistemi di selezione e formazione posti in atto da un grande gruppo finanziario a capitale pubblico ma operante con sistemi privatistici e la pubblica amministrazione.

La STET, come si vedrà in seguito, è la società capofila di un gruppo che, con i dovuti accorgimenti, può essere paragonato alla Pubblica Amministrazione, non in termini di mere finalità bensì dal punto di vista di un sistema con alta coesione interna e, contemporaneamente, caratterizzato da una relativa autonomia di cui godono, nel raggiungimento dei loro obiettivi, le società controllate.

Pur se ciascuna azienda possiede propri organi decisionali, proprie strutture e competenze specifiche, esiste all’interno del gruppo un sistema di pianificazione strategica che dà luogo ad un programma pluriennale elaborato dalla STET a cui tutte le altre società necessariamente debbono uniformarsi.

Il parallelismo con la pubblica amministrazione si può scorgere anche nella metodologia con cui viene gestita la problematica relativa alla dirigenza.

Come si evidenzierà in seguito, le singole società del gruppo, nell’ambito di direttive generali, operano direttamente e autonomamente la selezione e formazione del personale, di basso o medio livello, mediante proprie strutture didattiche o utilizzando la Scuola Superiore G. Reiss Romoli dell’Aquila che, per il gruppo STET, svolge funzioni simili alla Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione di Caserta nell’ambito della pubblica amministrazione.

Quando, invece, si interviene nella formazione di personale destinato ad assumere posizioni di livello elevato (Capo Servizio e/o Direttore Centrale) la strategia viene studiata ed attuata direttamente dalla Stet in modo uniforme per tutte le società del gruppo.

Anche se una simile comparazione può apparire azzardata, si è ritenuto interessante analizzare le metodologie e gli obiettivi che, in ambito Stet, guidano la scelta dei futuri dirigenti e la definizione dei percorsi formativi che gli stessi dovranno intraprendere, in quanto tutto il sistema della selezione e formazione dei dirigenti è finalizzato al raggiungimento degli obiettivi che il Gruppo Stet, in sede di programmazione strategica, decide di perseguire.

Come si vedrà nelle conclusioni, pur tenendo presente le proprie specificità, il modello di selezione e formazione attuato dalla Stet nei confronti della dirigenza può, con opportuni adattamenti, essere adottato anche all’interno della pubblica amministrazione una volta che, apportate le necessarie modifiche legislative, si potrà contare su modelli organizzativi e gestionali tesi alla ricerca di soglie sempre più alte di efficacia, efficienza, ed economicità.

Preme sottolineare, per ultimo, che il tema trattato e l’analisi comparativa effettuata in questo studio, proprio per le loro caratteristiche di generalità e per l’adozione di uno schema di riferimento che si rifà alla “Teoria dei sistemi”, non ha consentito di confrontare la realtà dell’azienda presso cui si è effettuato lo stage con l’ente di provenienza dello scrivente essendo lo stesso parte del più generale “sistema” Pubblica Amministrazione.

Naturalmente le tesi che saranno prospettate in questo studio, e le relative conclusioni propositive, nel caso venissero considerate di una certa utilità e funzionali ad una “migliore organizzazione dei servizi della Pubblica Amministrazione ed al miglioramento dell’azione amministrativa al servizio dei cittadini” potranno anche contribuire al miglioramento organizzativo e gestionale dell’ENASARCO.

Torna all’Indice

2.0 – GRUPPO STET E PUBBLICA AMMINISTRAZIONE: DUE SISTEMI A CONFRONTO

2.1 – La Teoria dei Sistemi

Prima di analizzare il gruppo Stet e la Pubblica Amministrazione si ritiene utile ricordare alcuni principi che sono alla base della teoria dei sistemi, prendendo come spunto alcune considerazioni formulate dal Prof. D. Macri in una pubblicazione redatta per la Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione e intitolata “L’amministrazione come sistema”.

In primo luogo si deve sottolineare che la teoria dei sistemi è nata dall’analisi delle realtà sociali per le quali risulta estremamente difficile fare delle previsioni attendibili sui comportamenti futuri utilizzando le conoscenze scientifiche in uso.

Nel contesto delle scienze sociali, a differenza delle scienze fisiche, meccaniche e chimiche, ci si imbatte in realtà in cui i fattori da analizzare sono numerosi ed assumono valori e comportamenti differenti in relazione al modo con cui interagiscono tra di loro.

Per Von Bertanlanfyy un sistema è “un complesso di elementi interagenti” precisando che “interazione significa che gli elementi “p” sono connessi da relazioni “R” in modo tale che il comportamento di un elemento “p” in “R” è differente da quello che sarebbe il suo comportamento rispetto ad un’altra relazione “R+N”.

A. Rossi, nel suo libro “Principi della teoria dei sistemi”, pubblicato nel 1979 dal CNR, definisce un sistema come “un insieme organizzato, cioè capace di svolgere delle attività coerenti e concorrenti ad un fine comune ed è fatto di uomini e strumenti (macchine, procedure, modelli di processi)”.

Dalle citazioni riportate si deduce che i sistemi possiedono diverse caratteristiche in comune, come:

– l’obiettivo (stato finale cui il sistema tende)

– le risorse

– l’insieme dei rapporti e dei legami (la struttura) ( vedi fig.1)

Si deduce altresì che analizzando due o più sistemi, caratterizzati da un egual numero di fattori aventi lo stesso valore, è possibile riscontrare in essi notevoli diversità determinate dal tipo di relazioni che interagiscono tra i fattori.

Il Macri, nella pubblicazione citata, suddivide i sistemi in “aperti” e “chiusi”.

Per “chiusi” individua quei sistemi “che non hanno rapporti con l’ambiente esterno ed in cui l’andamento delle reazioni e lo stato del sistema dipendono esclusivamente dai fattori interni e dalle loro interrelazioni. In base al secondo principio della termodinamica, tendono al massimo del disordine (entropia) e sono diretti verso stati di eliminazione e appiattimento delle differenze.”

Per “aperti” il Macri considera quei sistemi che “mantengono frequenti e continui contatti con l’ambiente esterno e finiscono per acquisire la funzione di strumenti di trasformazione in quanto percepiscono e ricevono dall’esterno stimoli e producono delle risposte. Essi tendono verso l’ordine in quanto una idonea strutturazione interna è l’unico mezzo per resistere alle sollecitazioni esterne.”

I sistemi aperti si caratterizzano per due elementi assenti nei sistemi chiusi: il “controllo” ed i “vincoli”.

Attraverso la “funzione di controllo” il sistema gestisce il governo di se stesso: è un elemento di “stabilità” che permette al sistema di raggiungere gli obiettivi prefissati anche in presenza di “perturbazioni” sia esterne che interne. Permette, inoltre, un “adattamento” del funzionamento e della struttura del sistema mettendolo in condizione di funzionare anche in presenza di elementi di disturbo particolari e non previsti dall’iniziale configurazione del sistema.

I tipi di risposta che un sistema è abilitato a dare e la sua configurazione sono, per il Macri, i “vincoli” dello stesso. Sono, in pratica, gli ambiti entro cui il sistema agisce correttamente e al di fuori dei quali lo stesso entrerebbe in crisi.

Per terminare questa rapida carrellata sulla teoria dei sistemi è utile sottolineare alcuni principi particolarmente utili per l’analisi oggetto di questo lavoro.

Sempre seguendo il ragionamento svolto dal Macri, un primo principio consiste nella capacità di ogni sistema di scomporsi in sotto-sistemi caratterizzati, ognuno, da un proprio obiettivo, da un insieme di risorse e da una struttura.

Un secondo principio è quello della interconnessione tra le diverse parti di un sistema tale che ciascun elemento, nel suo funzionamento, risente del tipo di relazione cui è legato all’intero sistema. Mutando la relazione e le condizioni generali del sistema, muta il tipo di risposta e di operatività dell’elemento considerato.

Un terzo principio è quello dell’esistenza, in ciascun sistema, di una pluralità di obiettivi che determinano la necessità di una scelta delle priorità.

E’ interessante notare che in un sistema aperto uno degli obiettivi primari è la propria sopravvivenza: ciò determina la circostanza che il sistema tende a modificare i propri fini, se ritenuti fondatamente superati, pur di assicurare la propria integrità ed il proprio funzionamento.

Un quarto principio, già ricordato in precedenza, riguarda l’esistenza, per i sistemi aperti, di una serie di interrelazioni con l’ambiente esterno.

Ciò comporta che un sistema aperto, inserito in un contesto ambientale caratterizzato da una forte dinamicità, non deve necessariamente essere dotato di una struttura rigida e da vincoli aventi un livello minimo di flessibilità.

Un quinto principio, infine, secondo Macri è quello secondo cui la continuità del funzionamento di un sistema aperto è assicurata da impulsi esterni che assicurano o, quanto possibile, aumentino l’ordine o organizzazione del sistema. (Entropia negativa)

Torna all’Indice

2.2 – Il Sistema “STET”

Il sistema Stet è costituito da un gruppo finanziario che svolge la propria attività nel settore delle telecomunicazioni mediante proprie società operative sia come concessionario del servizio pubblico telefonico, sia come produttore ed installatore di infrastrutture e apparacchiature telefoniche.

La sua caratteristica principale è quella di una impresa che presta un servizio pubblico a prezzi amministrati dallo stato, svolgendo la propria attività in un ambito privatistico, pur sottostando a un regime gestionale tipico delle società a partecipazione statale.

La STET è nata nel 1933 ad opera dell’IRI (Istituto per la ricostruzione industriale) che, a sua volta, era stato creato dallo Stato per far fronte alla grave crisi in cui versava il paese dopo la crisi del 1929 e per risollevare diverse grandi aziende in difficoltà a seguito del crack bancario del 1933.

L’IRI incorporò diversi istituti bancari e, trasformandosi in Ente di gestione permanente, affidò a diverse aziende controllate la gestione monopolistica di pubblici servizi concessa dallo Stato.

In particolare concentrò la propria attenzione sulle aziende di servizo che gestivano attività e servizi utili allo sviluppo economico del paese, come i trasporti aerei e marittimi, la rete autostradale, le telecomunicazioni ed alcune industrie di base in campo meccanico, cantieristico e siderurgico.

Nel campo delle telecomunicazioni, il servizio telefonico ha subito assunto una preminenza rispetto ad altri sistemi di comunicazione (ad.es. il telegrafo) per le prestazioni che offriva, mantenendo tale posizione di privilegio – dal punto di vista degli investimenti – anche dopo l’avvento della radio e della televisione. Solo dopo gli anni ’60 tale situazione sarà parzialmete insidiata dall’avvento dell’elettronica e della telematica.

Rispetto al quadro generale dell’economia, il telefono ha rappresentato per l’Italia un nodo vitale per la vita delle aziende fin dall’età del decollo industriale avvenuto nel nostro paese dalla fine del secolo scorso alla prima guerra mondiale.

Fino al 1920, tuttavia, il servizio telefonico è stato essenzialmente un servizio rivolto in prevalenza alle attività economiche, che erano le uniche ad utilizzarlo in forma individuale, mentre per il settore della vita sociale e civile era ancora considerato un bene ad uso collettivo (posti telefonici pubblici).

Solo dopo gli anni ’20 il telefono diviene in Italia un business di rilievo mentre occorre attendere il secondo dopoguerra per registrare la svolta che, mediante massicci investimenti, permette al telefono di diventare uno strumento di uso comune.

Nell’ambito di questo sviluppo e considerato il telefono come un bene di pubblica utilità, lo Stato, mediante l’IRI e, appunto la STET, interviene con un peso crescente nel settore della telefonia divenendone l’unico gestore e permettendo alla STET di operare in regime monopolistico.

Le strategie d’intervento e di espansione seguite dal gruppo STET, nel corso della sua storia, sono state diverse. In modo sintetico si può affermare che una strategia d’innovazione, di reti ed impianti, finalizzata all’utilizzo efficiente degli impianti e delle risorse umane è stata seguita nei primi anni della sua costituzione, nel periodo dell’immediato dopoguerra e negli anni 1953 – 1957 e 1965 – 1970.

Normalmente questa strategia innovatrice si è accompagnata ad una tendenza razionalizzatrice delle strutture organizzative e dei metodi di direzione che spesso ha assunto la configurazione di una reale rivoluzione del panorama manageriale.

L’evoluzione tecnologica e le vicende economiche degli anni ’70 e ’80 hanno prodotto trasformazioni radicali e profonde nel campo delle telecomunicazioni che hanno avviato un processo di rinnovamento totale del settore.

La STET, certamente uno dei principali attori di tale evoluzione, sia come gestore del servizio pubblico che come produttore d’impianti ed apparecchiature, è stata pesantemente coinvolta in questa specie di rivoluzione economica e tecnologica, al punto d’aver modificato radicalmente la propria struttura interna, anche a causa dell’enorme crescita che le ha permesso di divenire una delle più grandi holding italiane.

Già agli inizi degli anni ’70 la STET si configurava, nel panorama del mondo industrializzato, come l’unica holding (eccetto l’ATT degli Stati Uniti) che affrontava le sfide delle nuove tecniche telematiche con una struttura ad integrazione verticale completa: dalla ricerca di base, alla produzione dei componenti e delle apparecchiature, al loro impianto, fino alla gestione del servizio.

Ai primi degli anni ’70 la struttura della STET, come gruppo, abbracciava quattro grandi aree: l’esercizio ( SIP, ITALCABLE, TELESPAZIO ), la ricerca e produzione di apparecchiature elettroniche e per telecomunicazioni ( CSELT, SIT SIEMENS, SELENIA, ELSAG, SGS-ATES, UNIDATA), l’impiantistica ( SIRTI ), le attività di servizio (SEAT, ILTE, e altre società minori ).

Con questo quadro generale la STET affrontò la sfida della seconda metà degli anni ’70 ove i nuovi campi aperti alle telecomunicazioni vennero delineati con maggiore chiarezza ma che, per contro, necessitavano uno sforzo finanziario eccezionale nella ricerca e nello sviluppo di nuove tecnologie.

Proprio in questo periodo sulla STET gravarono gli anni di generale recessione e stagnazione della situazione economica mondiale e nazionale con il risultato di un progressivo peggioramento della situazione finanziaria delle sue controllate che, tra l’altro, subirono gli insufficienti aumenti o il vero blocco delle tariffe telefoniche in una fase inflazionistica elevata.

In questo periodo la necessità per la STET di riorganizzare il gruppo su linee che consentissero di cogliere le nuove opportunità economiche offerte dalla telematica si scontrò con la scarsità di risorse finanziarie interne e con la gravosità di ricorrere al credito offerto dalle banche.

Il fatto nuovo che permise un recupero di economicità del gruppo STET, oltre che di efficienza, fu la correzione di alcune strategie che permisero la promozione, tra le aziende manufatturiere e di impiantistica, di una diversificazione dei mercati, soprattutto esteri, e quella dei prodotti, secondo un indirizzo polisettoriale, pur rimanendo nell’ambito delle tecnologie della telecomunicazione.

Tale scelta è stata ripagata dal ritrovato equilibrio economico delle società operative che agiscono prevalentemente in condizioni di libera concorrenza, cosa che ha permesso la privatizzazione di consistenti quote di capitali azionari di alcune società, tra le quali la SIP e la SIRTI, e la loro quotazione in borsa.

Le società del gruppo STET sono state le prime ad uscire dalla crisi degli anni ’70, sia viste come società partecipate dallo Stato che come aziende del sistema d’impresa italiano. La vitalità del settore ha certamente contribuito, in modo determinante, a questa rinascita, tuttavia si può agevolmente riscontrare, come fattore di ripresa, anche uno specifico modello di azione e motivazione manageriale.

Ritrovata una solidità economica ed una economicità di gestione, il gruppo STET per far fronte all’ondata concorrenziale dei nuovi servizi di telecomunicazione da parte degli imprenditori privati, fin dagli inizi degli anni ’80 ha riproposto con forza all’autorità politica il tema della razionalizzazione del sistema delle telecomunicazioni italiano al fine di porlo al passo delle esigenze di sviluppo del paese, senza penalizzare il ruolo centrale del gruppo e mettere in discussione il modello monopolistico con capitale a maggioranza pubblica.

Tale razionalizzazione, rispondendo ad esigenze strategiche, ha necessariamente avuto notevoli risvolti organizzativi che hanno affiancato ed agevolato il raggiungimento degli obiettivi di gruppo.

Nella nuova filosofia organizzativa, funzionale alle mutate esigenze strategiche, fù riconosciuto un ruolo centrale alla ottimizzazione della gestione delle risorse umane sia dal punto di vista del reclutamento che da quello della formazione.

In questa ottica le risorse umane sono risultate, nella pianificazione strategica del gruppo STET, un fattore di sviluppo e d’investimento che ha contribuito in modo cospicuo al raggiungimento dei propri fini istituzionali.

Torna all’Indice

2.3 – Il Sistema “Pubblica Amministrazione”

Volendo analizzare la “Pubblica Amministrazione” dal punto di vista della teoria dei sistemi sarà necessario innanzitutto individuare con la maggiore esattezza possibile i confini della stessa.

Vittorio Mortara, nel suo volume “Introduzione alla pubblica amministrazione italiana”, sostiene l’impossibilità di definire con esattezza l’area della Pubblica Amministrazione e propone, di contro, l’utilità di individuare un metodo di analisi operativo idoneo ad individuare, senza schematismi rigidi, aree d’interesse pubblico da ricondurre nell’ambito della categoria concettuale della Pubblica Amministrazione.

Il Mortare riconosce nell’organizzazione centrale e periferica dello stato il nucleo focale della Pubblica Amministrazione che tradizionalmente viene denominato “Centrale”: ministeri, organi di controllo, organi decentrati degli stessi ministeri, aziende autonome.

Anche gli organismi del governo locale sono senza dubbio parte integrante della pubblica amministrazione: le regioni, le provincie, i comuni, etc.

Mortara ricomprende, naturalmente, le forze armate, le scuole, il sistema sanitario nazionale e la stessa magistratura nell’ambito della Pubblica Amministrazione, pur sottolineando che tali strutture sono caratterizzate da problematiche diverse sostanzialmente da quelle tipiche di altre strutture pubbliche che tuttavia non nè possono determinare l’esclusione dal sistema “pubblica amministrazione”.

Partendo da questo nucleo centrale, Mortara individua un’ampia area in cui si applicano in maniera decrescente, man mano che ci si allontana dal nucleo centrale, le considerazioni che valgono per la pubblica amministrazione intesa in senso stretto.

Delineare, oggi in particolare, confini precisi di questa area appare molto difficile, tuttavia in essa rientrano sicuramente le strutture semiautonome, denominate enti pubblici non economici, che curano settori delle assicurazioni sociali, dell’istruzione superiore, della ricerca scientifica e che si occupano, prevalentemente a livello locale, di programmazione territoriale, di incentivazione industriale, della cura dell’installazione di servizi pubblici (enti di gestione portuale o aereoportuale, aziende di trasporto pubblico, etc.).

La stessa “industria di stato”, intendendo per essa il complesso delle industrie controllate indirettamente dallo stato attraverso il meccanismo degli enti di gestione e delle partecipazioni statali, di cui la STET è parte, da diversi studiosi è stata inserita nell’ambito della Pubblica Amministrazione, anche se in quella zona d’ombra che delimita l’incerto confine tra pubblico e privato.

Come si può notare la Pubblica Amministrazione occupa un’area molto vasta e talmente differenziata al proprio interno da rendere perfettamente comprensibile le difficoltà che sorgono quando si cerca di inserirla e “razionalizzarla” nell’ambito di un sistema. Ciò, tuttavia, non impedisce di analizzarla dal punto di vista della teoria dei sistemi che comprende, come vedremo in seguito, una serie di concetti che si adattano bene allo studio della Pubblica Amministrazione.

Per comprendere il vasto ed articolato contesto della Pubblica Amministrazione è bene in primo luogo sottolineare che esso, in tutto il mondo, è in rapida espansione; non vi è dubbio che in quasi tutti i paesi, nell’ultimo decennio, si è assistito ad una enorme espansione del settore pubblico, sia in termini di persone che in termini di risorse utilizzate sia, infine, in termini di servizi e beni prodotti.

Proprio quest’ultimo aspetto ha determinato una sostanziale modifica delle Pubbliche Amministrazioni, in particolare in Europa.

Almeno due fenomeni hanno caratterizzato l’evoluzione dei compiti delle Pubbliche Amministrazioni. In primo luogo il mutamento del carattere e dell’ideologia dello stato verificatosi nell’ultimo secolo.

Nella prima fase di consolidamento le ideologie correnti hanno attribuito allo stato, in particolare le democrazie occidentali, compiti estremamente limitati che hanno indotto alcuni studiosi a definire tale modello di stato come “cane da guardia”: tra tali compiti ampia prevalenza avevano quelli connessi alla salvaguardia dei diritti fondamentali dei cittadini; in tale periodo grande rilevanza si dava al settore che si occupava della raccolta delle risorse finanziarie. Apparati di polizia, di giurisdizione ed intendenze di finanza erano gli organi caratteristici dello stato liberale all’epoca della sua nascita.

Verso gli ultimi decenni dell’Ottocento in concomitanza alle prime mobilitazioni di massa, incoraggiate dai movimenti socialisti e sindacali, lo stato perdeva progressivamente le caratteristiche del “cane da guardia” e la Pubblica Amministrazione assumeva in prima persona la gestione di attività che venivano ritenute d’interesse pubblico: l’istruzione, la cura e prevenzione delle malattie, l’assistenza e le assicurazioni sociali. A ciò si deve aggiungere la cura dei sistemi di trasporto ed il maggiore intervento dello stato nell’edilizia pubblica che ha causato un progressivo aumento dell’intervento pubblico nelle opere infrastrutturali.

Questa modifica dell’attività della Pubblica Amministrazione, determinata da una mutata ideologia, se da un lato ha coinciso con il passaggio allo “stato del benessere” che più propriamente può definirsi “stato assistenziale” ha comportato una moltiplicazione della stessa, sia in termini di strutture che di personale e di risorse impiegate.

La crisi del 1929 ha determinato l’ultima trasformazione dei modelli statuali. In questo periodo è sorto lo “stato programmatore” determinato dall’esigenza di adottare una serie di misure idonee a fronteggiare la grave crisi.

In questa fase la Pubblica Amministrazione, particolarmente quella degli stati più progrediti, si assume anche il compito di guidare e programmare in modo sistemico l’economia dello stato con l’intento di evitare, per il futuro, il ripetersi di catastrofi economiche simili a quelle della recessione del ’29.

Lo Stato, e per esso la struttura pubblica, non si sente più obbligato ad arrestarsi di fronte al settore produttivo che da sempre era considerato il regno dell’iniziativa privata. Da questo momento la Pubblica Amministrazione opera a fianco dei produttori privati, per guidarli ed aiutarli nei momenti di difficoltà, fino al punto di sostituirsi a essi ove ritenuto necessario.

Se questo profilo storico, estremamente breve e schematico, è valido per la maggioranza degli stati occidentali si deve comunque sottolineare che le pressioni ambientali in cui le diverse realtà pubbliche operano hanno determinato notevoli differenze sul piano strutturale ed organizzativo.

In Italia la Pubblica Amministrazione, pur seguendo le differenti fasi di crescita determinate dai processi appena evidenziati, è stata sottoposta ad un processo di accrescimento in termini di risorse umane a seguito delle pressioni esercitate in periodi ricorrenti da masse di “disoccupati intellettuali” che non trovavano sbocco sul mercato del lavoro.

Se questa rapidissima panoramica può spiegare in parte l’evoluzione della Pubblica Amministrazione, esiste altresì un ulteriore fattore, interno alla struttura, che ha certamente contribuito a far assumere una forma così “spettacolare” all’apparato pubblico. Tale fattore è dipendente dal modello strutturale che la maggior parte delle organizzazioni pubbliche ha adottato e che è individuato nella “burocrazia” la quale, oltre a consistere in un modello strutturale, identifica anche una filosofia di comportamento degli addetti alle strutture organizzative.

Non intendendo descrivere in questa sede, anche se sommariamente, il modello “burocratico”, si vorrebbe solo richiamare l’attenzione sul complesso di meccanismi e norme che delineano i percorsi di carriera, in particolare in Italia, propri del modello burocratico e che spesso incentivano una sorta di competizione tra reparti ed uffici il cui sbocco, ineluttabilmente, è una tendenza spontanea all’espansione di quadri e strutture che, senza un apposito sforzo organizzativo, non è comprimibile.

Ripercorrendo quanto esposto fin qui si può sostenere che la Pubblica Amministrazione italiana ha, per un verso, seguito le linee di sviluppo delle altre strutture occidentali, passando dalla funzione di “cane da guardia” a quella di “intervento sociale ed economico”, mentre, per altri versi, è stata pesantemente condizionata da fattori ambientali, quale la necessità di operare come ammortizzatore sociale per la disoccupazione intellettuale, e da fattori interni alla struttura come, ad esempio, il modello burocratico adottato.

Tutto ciò ha determinato una evoluzione della nostra struttura pubblica che lentamente si è allontanata dai modelli in uso presso le Pubbliche Amministrazioni occidentali divenendo, di fatto, un fattore di ritardo nello sviluppo economico e sociale del paese, cosa questa ripetutamente sottolineata da diversi strati dell’opinione pubblica italiana.

Tale susseguirsi di critiche ha posto in crisi, se così si può dire, il modello italiano della struttura pubblica che attualmente non riesce più a soddisfare le esigenze della collettività con conseguente prolificazione di progetti di riforma della stessa tesi a modificare il suo funzionamento in termini di efficienza ed efficacia.

Torna all’Indice

2.4 – I DUE SISTEMI A CONFRONTO

Prima di passare a confrontare i due sistemi STET e Pubblica Amministrazione, si ritiene utile sottolineare alcune caratteristiche che la teoria dei sistemi ha ritenuto di individuare in una struttura amministrativa.

Prendendo spunto da quanto esposto dal Macrì nel suo scritto “L’Amministrazione come sistema”, si possono riconoscere in qualsiasi amministrazione una serie di elementi e caratteristiche tipiche di un sistema, come, ad esempio, la pluralità deli elementi che la compongono, l’esistenza di interrelazioni tra i diversi elementi, l’esigenza che ciascun elemento abbia degli obiettivi, una serie di meccanismi per assicurare agli elementi rapporti con il mondo esterno e la constatazione che l’intero sistema “amministrazione” funzione prevalentemente a seguito di impulsi esterni.

Tutto ciò, immediatamente percepibile per chi si occupa dello studio di una amministrazione, se correlato alla teoria sistemica può rendere ragione del motivo di alcune scelte organizzative e del tipo di risposte che la struttura emette.

La constatazione che il sistema “amministrazione” è dotato di una pluralità di elementi, strettamente collegati da una rete di interrelazioni, che operano, seguendo singoli obiettivi, per raggiungere in modo armonico la finalità più ampia che lo stesso sistema, nella sua globalità, si è dato, è certamente ovvia.

L’apporto originale della teoria dei sistemi è la considerazione che tale struttura interna è finalizzata, globalmente, a rispondere alle sollecitazioni che il sistema riceve dall’ambiente esterno.

Tale presupposto è il punto di partenza per analizzare e determinare i motivi per cui un sistema, talvolta, non è più in grado di funzionare in sintonia con le sollecitazioni che pervengono dall’ambiente esterno, mettendo in crisi una caratteristica tipica dei sistemi: il raggiungimento di uno degli obiettivi fondamentali che è quello della propria sopravvivenza.

A questo punto, ipotizzando che sia la STET che la Pubblica Amministrazione siano sub-sistemi di un sistema più ampio identificato nella società nazionale, si ritiene possibile operare un confronto tra i due sub-sistemi analizzando le risposte che essi hanno dato, in termini organizzativi e di raggiungimento degli obiettivi, alle sollecitazioni che, appunto, provengono dall’ambiente esterno.

Naturalmente, come sottolineato in premessa, questa analisi sarà ristretta al segmento della selezione e formazione della dirigenza che, pur se ristretto, ha una notevole valenza, tale da poter porre in luce le differenti filosofie che sono alla base del funzionamento dei due sistemi analizzati.

In questa sede appare utile sottolineare come il “sistema STET”, sottoposto alla fine degli anni ’70 ad una serie di sollecitazioni esterne che ne hanno determinato un momento di crisi, ha saputo ridefinire i propri obiettivi e adeguare ad essi la propria struttura organizzativa rispondendo così a quell’esigenza di “sopravvivenza” tipica di un sistema.

Attualmente la Pubblica Amministrazione italiana attraversa una crisi simile, determinata dall’inadeguatezza delle risposte che la stessa fornisce all’ambiente esterno. Tale inadeguatezza,in larga massima, trova origine dal tipo di struttura organizzativa che, progettata in un altro contesto storico e sociale, risulta orientata, attualmente, a perseguire in prevalenza l’obiettivo della propria “sopravvivenza” senza essere in grado di avviare un processo di auto-ristrutturazione funzionale alle mutate esigenze dell’ambiente esterno.

Si può sostenere, quindi, che i due sistemi, STET e Pubblica Amministrazione, sottoposti a sollecitazioni di pari intensità, che ne hanno messo in discussione la sopravvivenza, stanno dando risposte di segno contrario: la STET è stata in grado di produrre uno sforzo di ristrutturazione, sia culturale che organizzativo, tale che oggi è considerata uno dei migliori gruppi finanziari italiani, mentre la Pubblica Amministrazione, allo stato attuale, non è ancora riuscita a superare la grave crisi che l’attanaglia e riesce sempre meno ad erogare risposte e servizi all’altezza delle altre Pubbliche Amministrazioni europee.

Analizzando le filosofie strategiche ed organizzative dei due sistemi e le metodologie di selezione e formazione delle rispettive classi dirigenziali, forse, si potrà intravedere una strada utile per superare questo periodo di grave crisi.

Torna all’Indice

3.0 – STRATEGIE A CONFRONTO IN TEMA DI DIRIGENZA

3.1 – CHI SONO I DIRIGENTI ?

Prima di entrare nel merito di come la STET e la Pubblica Amministrazione affrontano i problemi connessi con la dirigenza, sembra utile definire brevemente il ruolo che la dirigenza ricopre, o dovrebbe ricoprire, all’interno di una struttura organizzativa.

Riprendendo quanto già accennato in tema di “teoria dei sistemi”, in sede applicativa si deve sottolineare che se, da un lato, il risultato operativo di un sistema (STET e/o Pubblica Amministrazione) dipende ed è funzione di una serie di variabili strettamente correlate in quanto interne al sistema o influenti su di esso dall’esterno, dall’altro risulta inutile, e spesso estremamente dannoso, tentare una modifica del funzionamento del sistema operando su una unica variabile o su un numero limitato di esse.

C’è da sottolineare altresì, come fatto dal MACRI’ in un seminario dell’IRSI del marzo 1980, che la funzione di controllo nei sistemi aperti che si caratterizzazono per un forte interscambio con l’ambiente esterno, costituisce lo strumento che assicura in modo contemporaneo la stabilità e l’adattamento del sistema e permettere da un lato il raggiungimento degli obiettivi anche in presenza di fattori di “disturbo”, siano essi interni o esterni, e, dall’altro, mettere in moto meccanismi di “adattamento” organizzativo quando i fattori di disturbo rendano impossibile il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Da ciò si deduce che la “funzione di controllo” deve considerarsi come un elemento critico nell’economia di funzionamento di un sistema, pur riconoscendo a tutti gli altri fattori uguale importanza. La funzione di controllo acquista una valenza particolare in quanto assicura al sistema la capacità di funzionamento e di evoluzione mediante la gestione e lo “sfruttamento” di quella che il Macrì definisce una “ricchezza” tipica dei sistemi aperti: l’informazione.

A questo punto risulta facile individuare i dirigenti come coloro che sono investiti, all’interno di un sistema, della funzione di controllo.

In questa ottica il dirigente, nel ruolo di artefice della stabilità e, contemporaneamente, della evoluzione del sistema, provvede alla programmazione dell’attività, alla gestione delle risorse ed al controllo dei risultati in funzione degli obiettivi che sono stati definiti nell’ambito dei “vincoli del sistema. Quale elemento di adattamento e trasformazione deve tenere costantemente sotto controllo il contesto esterno ed interno, individuare le trasformazioni in atto e le tendenze evolutive della realtà esterna cercando di percepire ed attuare in anticipo e con originalità i possibili sviluppi organizzativi e culturali che il sistema dovrà adottare per rispondere coerentemente all’ambiente esterno.

In sostanza la funzione dirigenziale può identificarsi, da un lato, in una posizione di “linea” che, con sufficiente autonomia, pur nell’ambito di indirizzi generali, sovrintende all’attività di programmazione, provvede all’organizzazione del lavoro ed alla gestione delle risorse, controllando i risultati ed adottando le eventuali azioni correttive, mentre, dall’altro, in una posizione di “staff” che influisce concretamente sull’evoluzione del sistema, studiando ed introducendo nelle strutture o nelle procedure quelle modifiche o adattamenti dettati dalla necessità di un continuo adeguamento dell’azione dello stesso alle sollecitazioni esterne.

Torna all’Indice

3.2 – IL RUOLO DELLA DIRIGENZA

Precisato l’ambito cui ci si riferisce quando si parla di dirigenza, sarà utile analizzare quale ruolo svolge la stessa nell’ambito della STET e della Pubblica Amministrazione.

A) La Dirigenza in STET

Per capire esattamente il ruolo della dirigenza nel gruppo STET è necessario un rapido excursus storico dell’evoluzione delle teorie organizzative aziendali e della relativa elaborazione culturale.

Le scuole classiche, che si rifanno alle elaborazioni del Taylor, avevano sostenuto che l’uomo è una variabile dipendente dall’organizzazione e che il successo della stessa dipende unicamente dal modo in cui viene progettata e realizzata; l’uomo era solo un fattore di produzione.

In contrapposizione, le scuole sociali dell’organizzazione (Mc Gregor) individuavano nel fattore umano una variabile indipendente a cui la stessa era subordinata. Secondo questo filone di pensiero il successo di una struttura organizzativa si determinava in funzione delle conoscenze in possesso degli uomini a disposizione in termini di motivazioni, esigenze ed acquisizioni.

Le scuole sistemiche (Ansoff), da ultimo, sostengono che non esiste una priorità tra il fattore umano e l’organizzazione; in realtà tra i due poli esiste una relazione di interdipendenza.

La scuola sistemica individua una stretta correlazione tra una serie di fattori il cui mix determina le probabilità di successo o meno di una organizzazione; i fattori sono, da un lato, il fenomeno organizzativo e le risorse umane e, dall’altro, la tipologia del business e le strategie collegate.

Questi quattro fattori devono essere opportunamente miscelati al fine di rispondere in modo ottimale alle sollecitazioni che provengono dall’ambiente esterno nel cui ambito opera il sistema.

Quest’ultima teoria ha informato la strategia organizzativa della STET agli inizi degli anni ’80 quando decollò il piano di risanamento del gruppo.

Il presupposto fù che nell’opera di risanamento si dovesse concedere una particolare attenzione al momento organizzativo ed alla gestione delle risorse umane che, negli anni ’70, con il loro scadimento avevano determinato la crisi della holding.

Le scelte adottate in ambito STET furono:

1) un rapporto più stretto tra i vertici e i dirigenti finalizzato al miglioramento della struttura organizzativa;

2) la ricerca di nuove strategie che puntassero a migliorare l’efficienza del gruppo in relazione al rapporto costi-organizzazione.

Corollario importante a queste scelte di carattere organizzativo e strategico fu la ricerca ed il mantenimento, da parte del vertice STET, dell’equilibrio economico e, contemporaneamente, l’attuazione di una sorta di monitoraggio dell’ambiente esterno, in cui operava il gruppo, finalizzato all’adeguamento delle strategie.

In questo contesto, che potremmo definire culturale, l’obiettivo dei responsabili della gestione delle risorse umane diventava quello di promuovere un processo continuativo e pianificato basato su politiche ed interventi di supporto funzionali, di volta in volta, alle strategie di cambiamento del gruppo.

I fattori critici di tale metodologia, in materia di gestione delle risorse umane, sono stati:

– coerenza tra “fattori critici di successo” (FCS) del business, le strategie, gli uomini e le strutture;

– pianificazione quanti/qualitativa delle risorse;

– formazione al cambiamento;

– sistema premiante legato ai FCS del business;

– incentivazione sui risultati;

– interventi sui ruoli per favorirne la flessibilità.

Naturalmente, quando ha preso avvio il piano di risanamento del gruppo STET, il ruolo dei dirigenti è stato riconsiderato ed è divenuto centrale per l’intera strategia rappresentando essi la fascia superiore delle risorse umane e potendo, a loro volta, impostare il cambiamento nell’ambito della fascia dei quadri superiori.

Lo schema riportato in fig. 2 sintetizza l’elaborazione effettuata nell’ambito della teoria sistemica dei modelli organizzativi e culturali di cui si dota un sistema in relazione alla stabilità o all’instabilità dell’ambiente esterno.

I vertici della STET, partendo da questo schema di riferimento e considerando instabile l’ambiente in cui operava il gruppo, hanno elaborato le strategie gestionali delle risorse umane incentrando tale sforzo in modo particolare sulla dirigenza.

La finalità è stata quella di ottenere una classe dirigenziale che per numero e qualità assicurasse l’integrazione tra gli obiettivi ed i risultati dell’organizzazione.

Parallelamente si è ricercata una sorta d’integrazione tra uomini ed organizzazione per ottenere la massima rispondenza tra gli obiettivi del gruppo STET ed il comportamento dei dirigenti

Linee guida di tale “gestione pianificata” sono state la convinzione che le risorse umane, ed i dirigenti in particolare, sono un investimento di lungo periodo, che strutturalmente rappresentano un capitale rigido, e che devono essere considerati un elemento critico per il business.

Ciò ha comportato la necessità di elaborare, nel medio/lungo periodo, un progetto da cui risultasse il numero e la qualità delle risorse necessarie determinando, nel contempo, i costi e le flessibilità che fossero funzionali ad un adeguato patrimonio coerente ai diversi “momenti” strategici del gruppo.

Ritornando alla teoria dei sistemi, la fig. 3 riassume le caratteristiche richieste da un sistema alla classe dirigenziale in relazione alla tipologia dell’ambiente esterno.

In essa si possono riscontrare, nella colonna relativa all’ambiente instabile, le caratteristiche richieste al dirigente STET ed a cui tende il piano formativo del gruppo.

Il sistema con cui vengono gestiti la formazione ed i percorsi di carriera dei dirigenti STET trae origine dalla:

– valutazione della posizione;

– valutazione delle prestazioni;

– valutazione del potenziale;

fondamento del Progetto Management IRI lanciato nel 1982, finalizzato alla gestione e sviluppo della dirigenza del Gruppo con un adeguato “sistema premiante”, basato anche sulla incentivazione del conseguimento di specifici obiettivi (MBO: Management by Objectives).

Il corrispettivo economico di tale incentivazione è correlato al raggiungimento di risultati predefiniti per la posizione occupata dal dirigente in esame, nell’esercizio considerato.

Il sistema sul quale s’incentrano le valutazioni che il gruppo STET effettua sul dirigente e dal quale derivano i successivi percorsi di carriera, supera il criterio dell’anzianità; esso descrive, mediante la valutazione della posizione , il valore ed il contenuto di una determinata posizione organizzativa in un determinato momento e contribuisce a definire il ruolo ed il profilo professionale del dirigente.

La valutazione della prestazione, riferita ad ogni singolo dirigente, analizza il comportamento organizzativo e premia il raggiungimento dei risultati contribuendo a determinarne la retribuzione individuale complessiva.

La valutazione del potenziale, infine, negando che lo sviluppo della carriera sia basato esclusivamente sulle conoscenze acquisite ad una determinata data, tende a sottolineare ed incentivare lo sviluppo delle capacità e delle attitudini che i piani formativi consolideranno.

Da questa rapida analisi del sistema di gestione e sviluppo in uso presso la STET si rileva che la classe dirigenziale del gruppo è sottoposta ad una periodica e costante valutazione che instaura all’interno dell’organizzazione un clima di alta concorrenzialità e, contemporaneamente, favorisce una accentuata osmosi di risorse tra le posizioni, sia trasversalmente che verticalmente.

Tale situazione potrebbe far pensare ad una struttura organizzativa in cui sia presente una forte conflittualità cosa che, invece, non si riscontra in quanto l’intero sistema è incentrato su meccanismi che tendono, come vedremo in seguito, alla massima possibile obiettività delle valutazioni.

Dal sistema descritto deriva una certa “instabilità” accettata dai diretti interessati in quanto scaturisce dalla filosofia con cui è stata architettata la struttura organizzativa che deve essere funzionale alle strategie elaborate dal gruppo STET elaborate, annualmente e/o pluriennalmente, finalizzate a dotare di strumenti idonei le singole aziende per rispondere efficacemente alle sollecitazioni del mercato.

Le diverse “posizioni” dirigenziali nascono e muoiono in relazione alle esigenze strategiche del gruppo che non considera vincolante, in un dato momento, l’esistenza di una posizione e la “testa” che la occupa, anche se con risultati brillanti. Ciò che vincola è solo il riconoscimento dell’importanza strategica della posizione, a prescindere da colui che la presidia.

Il ruolo dei dirigenti, quindi, è di condurre al meglio le strutture cui sono preposti ben sapendo, da un lato, che solo le proprie prestazioni influiscono sulla determinazione del loro livello retributivo e, dall’altro, che i vertici aziendali nella determinazione dell’assetto organizzativo non sono vincolati dal rispetto delle posizioni ricoperte dai vari dirigenti che non possono vantare un mantenimento di “status”, come avviene nel settore pubblico, in contrasto con le scelte strategiche del gruppo STET.

Torna all’Indice

B) La dirigenza pubblica

Nel tentativo di definire il ruolo che la dirigenza ricopre all’interno della Pubblica Amministrazione italiana ritengo utile rifarsi all’art.97 della Costituzione che testualmente recita:

“I pubblici uffici sono organizzati secondo disposizioni di legge, in modo che siano assicurati il buon andamento e la imparzialità dell’amministrazione.

Nell’ordinamento degli uffici sono determinate le sfere di competenza, le attribuzioni e le responsabilità proprie dei funzionari.

Agli impieghi nelle pubbliche amministrazioni si accede mediante concorso, salvo i casi stabiliti dalla legge.”

Altra norma che si ritiene utile ricordare è quella contenuta nel DPR 10.1.1957 n. 3 concernente lo “Statuto degli impiegati civili dello Stato” che al Capo III, art. 31, commi dal 1° al 3°, prevede che:

“L’impiegato ha diritto all’esercizio delle funzioni inerenti alla sua qualifica e non può essere privato del suo ufficio, tranne che nei casi previsti dalla legge.

Può essere destinato a qualunque altra funzione purchè corrispondente alla qualifica che riveste ed al ruolo cui appartiene.

Quando speciali esigenze di servizio lo richiedano, l’impiegato può temporaneamente essere destinato a mansioni di altra qualifica della stessa carriera.”

Probabilmente le norme appena riportate sono le principali artefici dell’attuale situazione in cui versa la Pubblica Amministrazione italiana.

Anche se all’epoca della loro emanazione potevano avere una loro “ratio”, determinata dall’esigenza che la pubblica amministrazione post-bellica garantisse i cittadini, appena usciti dal tunnel della dittatura e della guerra, da abusi e malgoverno, di fatto hanno reso possibile l’attuale sclerotizzazione delle strutture pubbliche che in base a queste, ed altre, norme sono governate unicamente mediante leggi, decreti e regolamenti.

Quanto visto, parlando della STET, in tema di organizzazione che si adegua in continuazione alle strategie decise dai vertici, nella Pubblica Amministrazione, stante l’attuale normativa, non è assolutamente proponibile.

L’art. 97 della Costituzione prevede appunto che tutti gli uffici pubblici siano organizzati secondo disposizioni di legge, per cui qualsiasi modifica necessita di una normativa specifica che la rende estremamente lenta e vischiosa.

Per legge sono determinate, altresì, le competenze, le attribuzioni e le responsabilità dei funzionari preposti, cosa che rende ancora più complicato qualsiasi tentativo di modifica organizzativa.

Se, come abbiamo visto, l’art. 97 della Costituzione può considerarsi la fonte primaria da cui deriva la quasi nulla capacità “auto-organizzativa” della pubblica amministrazione, l’art. 31 del DPR 10.1.1953 n.3 ha determinato tutta una normativa, nell’ambito del pubblico impiego, che obbliga le diverse amministrazioni a riconoscere ai propri dipendenti l’esercizio delle funzioni proprie della qualifica in cui sono inquadrati.

Nell’ambito della dirigenza tale norma ha determinato l’impossibilità di una gestione della stessa improntata alla ricerca della massima efficienza delle strutture pubbliche.

Tale affermazione non vuole certo disconoscere le professionalità esistenti all’interno della dirigenza pubblica, ma soltanto porre in luce che l’articolazione in diverse qualifiche della carriera dirigenziale e l’obbligo sancito dalla legge di riconoscere, per ciascuna qualifica, una serie di competenze e di mansioni oltre all’affidamento della direzione di determinati settori ha completamente vanificato la possibilità di una gestione della dirigenza orientata all’ottimizzazione dell’efficacia e dell’efficenza delle strutture pubbliche in quanto l’affidamento di determinati settori e/o uffici non avviene, di solito, a seguito della valutazione della professionalità del singolo dirigente, bensì in relazione al “grado” ricoperto.

La situazione delineata scaturisce dall’approccio con cui è stata progettata, a suo tempo, l’organizzazione e la gestione della pubblica amministrazione.

L’approccio, che il Mortara definisce “giuridico”, considera la Pubblica Amministrazione come un insieme di organi e persone diretto alla “applicazione di norme giuridiche”.

Valore guida di tale concezione è quello della “legittimità” dell’operato della pubblica amministrazione, della sua rispondenza, cioè, alle leggi.

In ossequio a tale valore guida tutto, all’interno della Pubblica Amministrazione, viene regolato per legge, decreto e regolamento; dall’organizzazione delle strutture alla gestione del personale, dai percorsi di carriera dello stesso all’affidamento delle mansioni, dalla determinazione degli obiettivi alla valutazione del raggiungimento o meno degli stessi.

La ricerca della “legittimità” ha determinato, nell’ambito delle strutture pubbliche italiane, il consolidamento di una sorta di reticolo di norme che ormai imbrigliano l’attività delle stesse e le rendono inefficaci ed inefficienti.

L’approccio “giuridico”, certamente valido quando lo Stato era chiamato a svolgere la funzione di “cane da guardia” risulta oggi inadatto a garantire il ruolo che la collettività chiede alla Pubblica Amministrazione che consiste prevalentemente nell’erogazione di una serie di servizi.

Per soddisfare tale esigenza appare più funzionale architettare la struttura ed il funzionamento della stessa secondo i canoni di quello che il Mortara chiama “approccio efficientistico” che appunto considera la Pubblica Amministrazione come un sistema di uomini e mezzi finalizzato alla produzione di beni e servizi per la collettività.

Tale approccio considera “valore guida” l’efficienza, cioè la ottimizzazione del rapporto tra beni e servizi forniti e risorse, umane tecniche e finanziarie, utilizzate per la produzione e distribuzione degli stessi.

Confrontando i due approcci si può dire, semplificando al massimo, che il primo considera importante garantire un determinato modo di fare le cose, quello previsto dalla normativa; il secondo approccio, invece, privilegia la ricerca del risultato ed il “fare” le cose, considerando strumentali le modalità con cui le stesse vengono fatte.

Secondo il Mortara “il primo considera gli obiettivi come un elemento del tutto secondario e li subordina alle leggi, mentre il secondo pone gli obiettivi in primo piano e considera la legge solo come uno degli strumenti eventualmente necessari per raggiungerli”.

Le due scuole di pensiero tuttavia sono concordi nel definire un elemento comune ai due approcci: quello della necessaria “neutralità” della pubblica amministrazione quale presupposto di garanzia del corretto operare delle strutture pubbliche in ossequio alle norme che le regolano.

Tale importante puntualizzazione tende ad evitare le critiche di coloro che vedrebbero nell’approccio efficientistico un mezzo per svincolare la Pubblica Amministrazione dal controllo di “legittimità” e, conseguentemente, non garantire più gli interessi della collettività.

La recente legislazione in tema di organizzazione della Pubblica Amministrazione sembra dettata da una sorta di compromesso tra l’approccio giuridico e quello efficientistico, cosa che ha comportato, a giudizio di molti, un ulteriore rallentamento ed inefficienza dell’attività delle strutture pubbliche non preparate, culturalmente ed organizzativamente, ad attuare modelli lavorativi simili a quelli in uso presso il settore privato.

Tornando per un attimo alla teoria dei sistemi, nella Pubblica Amministrazione italiana si è tentato di incidere, modificandoli, solo su alcuni elementi dell’insieme, cosa questa che ha comportato un generale rallentamento dell’attività dell’intero sistema.

Tale sorta di contraddizione è ancora più evidente affrontando l’analisi della dirigenza pubblica cui è, o dovrebbe essere, demandato il compito di rendere efficienti le strutture pubbliche.

Nell’esperienza pubblica il termine dirigente è stato mutuato dal settore privato ove contraddistingue colui che , nell’ambito delle proprie competenze, ha il ruolo di “alter ego” dell’imprenditore. Come figura professionale è il risultato di un processo di decentramento decisionale che il “padrone” ha delegato ai “manager”.

Il dirigente privato è quindi una figura professionale che ha trovato la sua legittimizzazione dando prova della richiesta abilità nell’organizzazione dei fattori produttivi, nel padroneggiarli e nel garantire all’imprenditore un “reddito d’impresa” proporzionale agli investimenti fatti.

Tale figura, trasportata all’interno delle strutture pubbliche, incontra diversi ostacoli “culturali” dal momento che il tipo di legittimazione esistente in campo privato trova difficoltà ad affermarsi.

La legittimazione dei dirigenti pubblici, stabilita “per legge”, è stata sempre di tipo prevalentemente esecutivo, visto che questi devono garantire esclusivamente la “legittimità” dell’azione amministrativa. Nello schema della Pubblica Amministrazione italiana il dirigente è chiamato ad attuare ciò che viene deciso in altra sede, che di solito s’identifica con quella politica; non sono cioè dei “decisori” in senso proprio, sia pure nell’ambito di responsabilità gestionali predefinite.

Anche se con il DPR 748 del 1972 si è introdotto il principio della dirigenza e con esso quello dell’istituzione di una categoria professionale di “decisori” che fossero di supporto alla classe politica cui è demandato il compito di delineare le strategie generali dell’attività della Pubblica Amministrazione, di tale decreto si è attuata in realtà soltanto la parte relativa alla competenza esclusiva dei vari livelli dirigenziali, mentre si è completamente elusa la realizzazione della parte più pregnante delle caratteristiche di direzione, come sono viste in ambito privatistico: quelle relative allo studio e preparazione delle decisioni strategiche, le funzioni ispettive e di controllo dell’erogazione dei servizi, le funzioni di studio ed organizzazione delle strutture e delle risorse umane e finanziarie, etc.

In pratica sono rimaste inattuate tutte quelle funzioni, tipiche della dirigenza privata, che implicano capacità professionali funzionali alla sopravvivenza e all’adattamento del sistema e che legittimano i manager privati ad assumere decisioni in sostituzione dell’imprenditore.

Ciò ha reso possibile la creazione di una classe dirigenziale titolare “per decreto” di competenze esclusive completamente sganciate da una logica strategica ed organizzativa tendente a dare efficienza ed efficacia al “sistema” Pubblica Amministrazione.

Quanto detto fin qui rende ragione del motivo per cui gli attuali dirigenti pubblici, loro malgrado, sono in possesso di una cultura prevalentemente giuridica. Fin’ora, infatti, si è sempre richiesto loro di interpretare ed applicare le normative e di garantire la “legittimità” dell’azione amministrativa.

In questo momento storico, invece, la collettività pretende dalla dirigenza pubblica una migliore organizzazione dei fattori produttivi in mano alle strutture della Pubblica Amministrazione al fine di ottimizzare l’erogazione dei servizi da rendere.

Tale richiesta, tuttavia, rimane inevasa a causa dell’inadeguatezza “culturale”, che non vuol dire professionale, di gran parte degli stessi che, unita alla già accennata inadeguatezza dell’impianto normativo che regola le strutture pubbliche italiane, provoca l’attuale crisi dell’intero sistema gestionale, sia in termini di efficenza che in termini di economicità.

A dirigenti formati per garantire la legittimità dell’azione dell’apparato pubblico, cui si è richiesto fino ad oggi ed in prevalenza una formazione di tipo giuridico, non si può chiedere di attuare metodologie di gestione privatistica ed efficentistica,potrimonio di una cultura del tutto diversa. Per ottenere ciò è necessario un piano formativo particolareggiato che necessita un ampio impiego di mezzi finanziari oltre che un congruo lasso di tempo.

Torna all’Indice

3.3 – I PERCORSI DI CARRIERA

Strettamente correlato a quanto esposto fin qui è il problema dei percorsi di carriera dei dirigenti, sia pubblici che privati, che rientra nella sfera della filosofia con cui è stato architettato il sistema premiante di una struttura organizzativa.

A) STET

Presso il gruppo STET l’inquadramento dirigenziale è alquanto variegato non rispondendo ad una logica unica ma dipendendo dalla realtà delle singole aziende e dalle relative esigenze strategiche e, quindi, organizzative.

Nelle aziende più grandi la dirigenza si articola su diversi livelli che vanno dal “dirigente” fino a terminare a “condirettore generale”. Oltre tale livello si entra nell’area dei “Capi Azienda” che, in ambito STET, sono definiti “vertici” e che sono responsabili della progettazione delle strategie aziendali e della loro realizzazione.

E’ il caso di SIP, ITALCABLE, ITALTEL, SEAT, SIRTI.

Nelle aziende di minori dimensioni, come ad esempio CSELT, TELESPAZIO, AET e NECSY, i livelli dirigenziali sono più contenuti e definiti sempre in vista delle specifiche esigenze, in base a criteri di efficacia/efficienza delle relative strutture.

Premesso ciò, è necessario sottolineare che il conferimento di una qualifica non presuppone presso la STET l’acquisizione di determinati diritti di ordine giuridico e/o economico. Come si accennava in precedenza l’universo della dirigenza STET, soprattutto a livello di aziende operative, è contraddistinto da una notevole mobilità nell’assegnazione delle posizioni di responsabilità, a sua volta determinato dalle evoluzioni dell’assetto organizzativo, strettamente correlato alle scelte strategiche che vengono adottate dai vertici del gruppo e delle singole aziende.

In tale contesto è importante il ruolo che svolge il sistema di gestione esistente all’interno della STET che permette di valutare adeguatamente i singoli dirigenti e consentire l’individuazione dei dirigenti più adatti, per potenziale e professionalità, a ricoprire determinate posizioni funzionali al raggiungimento degli obiettivi strategici del gruppo.

A ciascuna qualificha dirigenziale non corrisponde, necessariamente e per “norma”, la assegnazione della responsabilità di una determinata unità organizzativa.

Ciò comporta che ciascun dirigente, nel corso della propria carriera, è sottoposto ad un continuo processo valutativo e, conseguentemente, la propria posizione, all’interno della struttura organizzativa, può variare sia per importanza della struttura cui è preposto, sia per consistenza del proprio trattamento retributivo complessivo.

E’ necessario a questo punto delineare alcune caratteristiche del sistema premiante adottato presso il gruppo STET.

Esso di basa su tre poli: una parte retributiva non definita contrattualmente (aumenti discrezionali e premi in base alla politica retributiva del gruppo e/ alla valutazione della prestazione da parte del superiore diretto), una incentivazione correlata a livelli di prestazione definiti come “normale”, “buono”, “ottimo”, ed una mobilità dei dirigenti in base ad un criterio che collega strettamente la struttura organizzativa, il valore delle posizioni ricoperte, la valutazione del potenziale.

In pratica, adottando determinate metodologie di valutazione delle posizioni ricoperte e delle prestazioni dei dirigenti la STET definisce la politica retributiva nei confronti degli stessi, in modo che risulti in linea con le strategie aziendali e la sua pratica realizzazione e che gratifichi in modo chiaro ed equo elevati standards di prestazione.

La STET ritiene inoltre necessario, per lo sviluppo del gruppo, pianificare opportunamente le carriere consentendo ai responsabili delle scelte strategiche, i vertici aziendali e/o di gruppo, di scegliere in base a periodiche valutazioni del potenziale dei singoli dirigenti.

Nella valutazione delle posizioni viene utilizzato il “sistema Hay”, adottato metodologicamente in tutte le aziende del gruppo IRI.

Esso consiste nella modellizzazione dell’organizzazione e nell’individuazione della “popolazione di dirigenti e quadri” in stretta connessione con le esigenze strategiche del Gruppo STET e delle singole aziende.

Per ciascuna posizione della struttura organizzativa viene definito il profilo (responsabilità, dimensione, natura, ampiezza) ed i reali contenuti operativi; effettuata tale rilevazione viene assegnata a ciascuna posizione un punteggio in relazione a determinati fattori quali: competenza, problem solving (definita anche Iniziativa creatrice), finalità (influenza dei risultati).

La somma dei punteggi relativi ai primi due fattori indicano l’indice di complessità della posizione, mentre i punti del terzo fattore rappresentano “l’importanza” della posizione organizzativa.

Terminata la fase di attribuzione dei punteggi o “pesi” alle diverse posizioni della struttura organizzativa, si passa all’elaborazione delle “curve retributive” che si ottengono mediante un diagramma in cui sull’asse delle ascisse vengono riportati i punteggi di ciascuna posizione, mentre su quello delle ordinate il valore delle corrispondenti retribuzioni percepite dalle risorse che la occupano.

Tale sistema permette di verificare il grado di equità interna oltre a confrontare, in termini di competività, le retribuzioni col mercato del lavoro.

Collegato alla valutazione del peso delle posizioni è l’incentivo MBO introdotto nel 1982 dal Progetto Management IRI e finalizzato all’incentivazione dei vertici aziendali.

Esso si basa sul conseguimento di obiettivi predefiniti ed è correlato al raggiungimento percentuale dei risultati stabiliti per la posizione occupata dal dirigente, nell’esercizio considerato.

Il premio eventualmente conseguito rappresenta un evento di carattere straordinario e non ripetibile come tale negli esercizi succesivi; la sua erogazione non costituisce, pertanto, il presupposto per un diritto successivo anche se dovessero ripetersi analoghe situazioni, nè può essere considerato come parte integrante della retribuzione.

Senza entrare nel merito dei calcoli utilizzati per determinare il valore monetario del premio, basta sottolineare che, una volta determinato l’ammontare massimo dell’incentivo, questo viene correlato in percentuale agli obiettivi individuali e comuni assegnati all’azienda del gruppo.

Ciascun obiettivo, a sua volta, viene “pesato” secondo le metodologie Hay e misurato su una scala organizzata su 5 livelli di prestazione; l’incentivo viene corrisposto quando viene raggiunta una prestazione complessiva valutabile quanto meno di terzo livello (normale).

Relativamente alla valutazione delle prestazioni questa è finalizzata in primo luogo alla motivazione della dirigenza al conseguimento dei risultati mediante una chiara definizione di compiti e responsabilità, e, in secondo luogo, per favorire l’efficacia operativa del dirigente cui l’azienda comunica i risultati che si attende dallo stesso e, successivamente, rappresenta l’apprezzamento o meno del suo operato.

Il sistema della valutazione del dirigente in base ai risultati e ai contenuti della posizione è certamente più complesso di quello incentrato sul comportamento in quanto sottintende, per il valutato ed il valutatore, una medesima cultura professionale e manageriale tale da permettere per ambedue l’accettazione delle regole del gioco.

Tale modello di valutazione necessita di una catena delle valutazioni che leghi in modo coerente l’intero sistema aziendale e di gruppo, dai vertici ai quadri alti, e che sia attuata in modo assolutamente trasparente pur garantendo la dovuta riservatezza.

Una delle garanzie insite nel sistema è il sistema gerarchico; il valutatore è a sua volta valutato, il valutato è a sua volta valutatore.

La valutazione avviene annualmente e viene definita in connessione del grado di raggiungimento degli obietivi da parte del valutato.

Questi sono definiti, all’inizio dell’anno di riferimento, tra il valutatore ed il valutato e sottoposti al livello organizzativo superiore che li autorizza e li trasmette alla funzione Personale.

Al termine dell’esercizio di riferimento i risultati della prestazione del dirigente sono misurati, come già detto, in base ad una scala da 1 a 5 ove il livello intermedio 3 rappresenta la “normalità” della prestazione. Ogni scheda valutativa è accompagnata da osservazioni che evidenziano gli elementi che hanno determinato il giudizio e le cause di eventuali scostamenti dalle previsioni.

L’indice della prestazione è dato dal prodotto di ciascun livello (1-5) per il peso relativo della posizione; gli schemi utilizzati per le valutazioni sono contenuti nella scheda 1 allegata.

Tale valutazione si traduce in premio economico mediante un meccanismo alquanto semplice.

Ogni anno ciascuna azienda disegna una curva retributiva che evidenzia il minimo che la stessa intende erogare come premio incentivante per ciascun punteggio.

A partire da questo minimo le retribuzioni dei singoli dirigenti vengono adeguate in base ai risultati delle valutazioni delle prestazioni, portando verso un tetto superiore (max +20 %) coloro che hanno ricevuto un giudizio positivo, non modificando la retribuzione di coloro le cui prestazioni sono rientrate in un giudizio di normalità, riducendo, infine, la retribuzione di coloro che sono stati valutati in modo insufficiente, fino ad un limite minimo pari al -20% della “curva obiettivo.

La valutazione complessiva delle prestazioni avviene, come si può notare, seguendo una procedura alquanto complessa che tende da un lato a garantire l’obiettività del giudizio e, dall’altro, a migliorare in una visione prospettica la gestione dello specifico settore affidato al dirigente oltre alla capacità professionale dello stesso.

Tale processo sfocia, infatti, nella predisposizione di un piano di sviluppo della posizione occupata dal dirigente valutato che viene predisposto dal valutatore unitamente al livello superiore che ha controfirmato la scheda di valutazione; tale piano di sviluppo contiene, oltre ad una sintesi valutativa della prestazione, un insieme di proposte in ordine a cambiamenti di posizione ed eventuali interventi formativi nei confronti del dirigente valutato.

Tale fase di valutazione, denominata “valutazione del potenziale” e fondata su una metodologia specifica, si fonda sull’esigenza del gruppo e delle singole aziende di pianificare lo sviluppo delle risorse manageriali in armonia con il Sistema di Gestione e Sviluppo della Dirigenza promosso dall’IRI con il “Progetto Management” richiamato in precedenza. (vedi scheda 2 allegata)

Come si può notare, all’interno del gruppo STET non esistono per i dirigenti percorsi di carriera predefiniti. La “dirigenza” è una qualifica che potremmo definire “gestionale” ed al cui interno i diversi appartenenti vengono preposti ad unità operative in base alla valutazione che il Gruppo e le aziende effettuano mediante il sistema premiante.

La preposizione alle diverse unità organizzative, la cui importanza varia in funzione della strategia, non avviene tenendo conto del livello specifico del dirigente bensì in relazione alla valutazione delle performance da questi ottenute.

Non esiste una correlazione tra “grado” ed ufficio; i dirigenti STET possono compiere carriere ascensionali, per importanza della posizione ricoperta e, conseguentemente, per incremento retributivo, e discendenti sempre in relazione agli stessi parametri.

Lle responsabilità che possono essere affidate agli appartenenti delle qualifiche dirigenziali, pur variando da azienda ad azienda, sono alquanto diversificate e non correlate in modo orizzontale al grado specifico.

Torna all’Indice

B) La Pubblica Amministrazione

Prima di analizzare i percorsi di carriera dei dirigenti pubblici è necessario fare un quadro molto generale, e non certo esaustivo, delle norme che regolano il settore della dirigenza.

Nell’attesa di una normativa generale proposta nell’ultima legislatura, ma decaduta, (DDL 3464) il Governo ed il Parlamento hanno proceduto ad interventi settoriali divenuti, a volte, estremamente frammentari sia per i contenuti sia per le fonti di regolazione del rapporto d’impiego dei dirigenti.

L’Amministrazione statale, in primo luogo, per lungo tempo si è vantata di essere regolata da una legge pilota in tema di dirigenza (Legge 748/72) che nel tempo ha influenzato le normative similari degli altri comparti del pubblico impiego.

Attualmente, invece, la dirigenza statale è fra quelle regolate da norme più arretrate in quanto la 748 è stata superata da legislazioni più recenti riguardanti enti locali, parte degli enti pubblici non economici e altre amministrazioni autonome.

Stessa sorte è toccata ai dirigenti di parte degli enti pubblici non economici che, nel 1985 e nel 1987, hanno conosciuto l’estensione della legge 748/72.

A tale situazione recenti provvedimenti hanno sottratto i dirigenti dell’Istituto per il Commercio Estero (1989), che prevede che i rapporti lavorativi dei dirigenti siano retti dai principi del codice civile; ad essi si estende, anche se parzialmente, il trattamento degli assicurativi divenendo privatistico il rapporto di lavoro.

Con legge n. 88 del 28.3.1989 sono state introdotte nell’ambito dei due maggiori enti parastatali (INPS e INAIL) alcune norme che modificano il trattamento giuridico ed economico dei dirigenti per i quali è stabilita una competenza potenzialmente più ampia; possono attuare tutto ciò che non è espressamente attribuito agli organi istituzionali di governo degli Enti.

Nella legge sono previste, per esempio, ampie possibilità di delega da parte del Comitato Esecutivo a favore dei dirigenti, ampliando così la loro legittimazione.

Come si nota, si è passati, per i dirigenti dell’INPS e dell’INAIL, come da ultimo del CONI, da una estensione della normativa che regolava la dirigenza dei Ministeri ad una legislazione speciale predisposta ad hoc che di fatto ha introdotto una sorta di riforma di una parte della dirigenza parastatale.

La legge sul Ministero dell’Università e della Ricerca, del 1989, prevede all’art. 9 che nei confronti del personale del comparto Ricerca, in cui sono compresi diversi enti di notevole importanza come l’ISTAT ed il CNR, si applichi un contratto apposito, triennale, che riguardi anche la dirigenza unitamente al restante personale. In questo caso non c’è una legge nè un regolamento a disciplinare il rapporto di lavoro; esiste un contratto, anche se di diritto pubblico, e probabilmente un regolamento degli enti interessati.

Nell’ambito della Sanità e degli Enti Locali la dirigenza è regolata dagli accordi sindacali che vengono stipulati in base alle procedure previste dalla legge quadro sul pubblico impiego del 1983.

Per gli Enti Locali, in particolare, la legge 142/90 prevede che la dirigenza sia materia fondamentalmente statutaria e regolamentare per cui la stessa non viene disciplinata dalla legge bensì dagli statuti.

Come si può notare, quindi, l’ambito normativo che disciplina la dirigenza pubblica è alquanto variegato; accanto a normative ormai vecchie si stanno affermando, per alcuni comparti, nuove norme che hanno in comune alcuni tratti identificabili nella ricerca di un rafforzamento dell’autonomia decisionale dei dirigenti e naturalmente nella connessa maggiore responsabilità degli stessi, il tutto finalizzato ad una separazione reale tra strategia politica dell’operato della Pubblica Amministrazione e operatività e struttura organizzativa della stessa.

Nonostante tali tentativi di modernizzazione, le norme principali che regolano l’assetto e le carriere dei dirigenti pubblici derivano, almeno concettualmente, dalla legge 748/72.

Come si è sottolineato in precedenza, con il DPR 748 del 72 è stato introdotto nel pubblico impiego italiano il principio della dirigenza come nucleo di “decisori” professionali amministrativi che attuassero le linee strategiche delineate dai “Vertici” politici.

L’articolato delle norme, a differenza di quanto visto nell’ambito della dirigenza STET, ha creato degli ambiti decisionali rigidi di competenza esclusiva, non correlati a delle performance professionali dei singoli ma a delle posizioni giuridiche individuate nel “primo dirigente”, nel “dirigente superiore” e nel “dirigente generale”.

Si è costruita, in pratica, una struttura rigida formata di uffici e competenze al cui interno sono state collocate, secondo il grado ricoperto, le diverse risorse prescindendo da una valutazione del “potenziale” e della “prestazione” intese nel senso delineato occupandoci della STET.

Si è operato ancora secondo gli schemi dello “Stato giuridico” di vecchio tipo, realizzando un sistema legale di garanzie reciproche.

L’intero sistema del pubblico impiego, e della dirigenza in particolare, è stato costruito in modo tale da ammettere, tra lo stato ed i propri dipendenti, unicamente rapporti di tipo garantistico tali da assicurare, nelle previsioni, uno svolgimento pacifico del rapporto di lavoro delineato in tutto dalle norme.

Relativamente alla dirigenza tale situazione ha comportato una quasi totale eliminazione della “funzione di direzione” nei confronti del personale inserito nelle strutture organizzative pubbliche.

Tale sistema garantistico dell’impiegato pubblico, se appariva giustificato nel passato dalla necessità di limitare l’arbitrio dell’amministrazione quando questa si poneva come autoritativa anche nella sfera dei rapporti con i dipendenti e, contemporaneamente, garantiva ai cittadini una corretta prassi amministrativa, realizza oggi l’effetto di impedire una organizzazione funzionale dell’attività della Pubblica Amministrazione che nell’attuale panorama produttivo viene assimilata, come campo di attività, a quello che si usa definire come “terziario avanzato”.

In tale contesto la funzione tipica dei dirigenti è rimasta svuotata di contenuti in quanto gli stessi sono stati adibiti unicamente ad un controllo di legittimità. Nello stesso tempo la previsione dei percorsi di carriera ha risentito del clima “garantistico” vigente all’interno della Pubblica Amministrazione e gli stessi si sono basati su metodologie concorsuali e su avanzamenti che hanno privilegiato l’anzianità di servizio.

Tale meccanismo ha fatto sorgere negli aspiranti dirigenti una “cultura dell’attesa” fondata sulla consapevolezza di poter fare poco per accelerare la propria carriera e, contemporaneamente, di dover fare quel poco in modo estremamente “legittimo” per evitare al massimo “errori interpretativi” che procurerebbero un allungamento dell’attesa.

Di contro nell’ambito della Pubblica Amministrazione si è completamente persa la “cultura della valutazione” che è il motore dell’attività in ambito privato. Tutti gli addetti di questo settore sanno, ed accettano, che la loro attività sia tenuta costantemente sotto osservazione e che l’imprenditore richieda da loro il massimo dell’efficienza e dell’efficacia.

In questa ottica tutti gli addetti del settore privato accettano di essere valutati in relazione alle loro prestazioni e ne accettano i rischi connessi. Naturalmente le tecniche di valutazione, come abbiamo visto, tendono a divenire sempre più obiettive ed ognuno è a conoscenza che gli avanzamenti di carriera avvengono sulla base delle loro prestazioni e che le stesse possono determinare, parimenti, dei rallentamenti se non addirittura delle retrocessioni nell’ambito dell’organizzazione aziendale.

Nell’ambito pubblico, invece, i meccanismi valutativi sono quasi completamente scomparsi; solo per la dirigenza, ed i livelli gerarchici immediatamente precedenti, sono rimasti i “rapporti informativi” che, tuttavia, non incidono in modo reale sui passaggi di qualifica.

Tale assenza della “cultura della valutazione” dei risultati conseguiti, se da un lato pregiudica in modo grave la gestione delle risorse umane da parte del dirigente, cosa che in ambito privato è prioritaria per una corretta conduzione dell’azienda, determina in aggiunta l’impossibilità di una corretta valutazione del dirigente e degli “aspiranti” dirigenti impedendo quindi una gestione della stessa improntata al raggiungimento di una ottimale conduzione delle strutture organizzative mediante la preposizione ad esse di coloro che possano assicurare una gestione efficace ed efficiente.

Nell’ambito della Pubblica Amministrazione italiana prevale la figura del dirigente che il Mortara ha individuato nel “funzionario magistrato” e così delinea: << si tratta del tipo di funzionario più tradizionale (incidentalmente quello che implicitamente prevale in Italia oggi, a giudicare dai criteri di selezione che dal modo di comportarsi che si può notare nella grande maggioranza degli organi della pubblica amministrazione) e più strettamente legato ad una visione ristretta dello stato e dei suoi compiti. Il funzionario “magistrato” si limita ad applicare le leggi alla realtà quale viene riportata al suo esame, non assume iniziative ed ha un margine di discrezione limitato dalla possibilità di interpretare la legge alla luce dei criteri più o meno tradizionali interni alla legge stessa. La sua preparazione coincide con quella prevista per i giudici e consiste in una conoscenza il più possibile approfondita delle varie branche del diritto che gli dovranno indicare in ogni momento sia il “cosa fare” che il “come farlo”.>>

Pur non volendo entrare, in questa sede, in un contesto prettamente politico si ritiene necessario sottolineare un aspetto inerente i percorsi di carriera della dirigenza. Ci si riferisce al dibattito in corso sulla necessità di una sostanziale separazione tra la conduzione “politica” della Pubblica Amministrazione e quella prettamente “gestionale”.

Anche se tale concetto era stato evidenziato nel DPR 748/72 da più parti si è sentita l’esigenza di sottolineare ancora meglio tale separazione. In ogni progetto di riforma, a partire dal ddl 3464, ed in tutte le normative che hanno interessato la dirigenza pubblica e che sono state richiamate in precedenza, non ultima la legge 142 del 1990 sulle autonomie locali, è stata riconfermata, come necessità organizzativa e premessa di efficiente organizzazione, l’esigenza di una forte autonomia della dirigenza dal potere politico.

Pur non volendo entrare nel merito della discussione, è doveroso sottolineare come spesso tale ingerenza, concretizzatasi nelle decisioni dei Consigli di Amministrazione delle diverse strutture pubbliche, ha condizionato, in assenza di un sistema di valutazione obiettivo delle prestazioni, i percorsi di carriera di molti dirigenti pubblici.

Tale ingerenza, unita ad alcuni automatismi fondati sulle “anzianità di servizio” e a procedure concorsuali non idonee a verificare determinate professionalità, ha creato una classe dirigente inadatta, e non per sua colpa, a gestire una pubblica amministrazione secondo i canoni richiesti dalla collettività.

Torna all’Indice

4.0 – LA SELEZIONE E FORMAZIONE DELLA DIRIGENZA

4.1 – Presupposti e finalità

I concetti di selezione e formazione delle risorse umane sono strettamente correlati in una visione gestionale della struttura aziendale, orientata al raggiungimento di obiettivi predeterminati.

Quando si parla di dirigenza tale affermazione appare ancora più pregnante vista la tendenza, che appare ormai consolidata da parte delle aziende private, di “costruire in casa” i futuri managers aziendali.

In questa ottica la selezione e la valutazione del potenziale dei nuovi assunti in una visione prospettica delle carriere manageriali è decisamente la base del prevedibile successo, o insuccesso, commerciale e/o produttivo dell’azienda.

Il processo selettivo delle risorse umane è naturalmente collegato ed integrato dai piani formativi che ciascuna azienda prevede, e propone, ai dipendenti che ritiene idonei a ricoprire, nel tempo, incarichi sempre più elevati e di maggiore responsabilità gestionale. ( vedi fig. 9)

A tali fini risulta importante dotarsi di alcuni strumenti specifici che possano garantire, oltre ad una obiettività di fondo, il successo del processo di selezione.

In primo luogo è utile individuare i livelli organizzativi interessati alla selezione: ruoli e risorse da tenere sotto osservazione che, normalmente si identificano in due o tre livelli inferiori a quelli propriamente dirigenziali.

Importante è la definizione di regole generali per i passaggi di livello che rivestono particolare importanza per le aziende private: da un circuito aziendale o divisionale ad un altro di holding, da nazionale ad internazionale.

Definiti questi aspetti, diviene fondamentale acquisire validi meccanismi di conoscenza e valutazione delle persone “sotto osservazione”. Tali meccanismi sono individuati, di solito, nella:

– schematizzazione dei fascicoli personali con lo scopo di ordinare, cronologicamente, le esperienze professionali con i relativi giudizi;

– conoscenza diretta e personale del dipendente da parte di un dirigente di grado elevato finalizzata ad ottenere un giudizio globale sulla persona;

– valutazione periodica delle caratteristiche personali e del potenziale al fine di evidenziare le fasi di crescita individuali;

– valutazione sistematica delle prestazioni e dei risultati conseguiti.

Importante è, da ultima, la definizione di criteri di selezione progettati per la valutazione finale di candidati omogenei e tali che siano funzionali alle scelte strategiche dell’azienda.

Accanto a tali metodologie di selezione la funzione della formazione è, come si sottolineava in precedenza, fondamentale per un corretto inserimento del futuro dirigente nel clima aziendale e nella filosofia strategica dell’azienda, pubblica o privata che sia.

La diversità dei livelli di qualità delle prestazioni offerte da aziende private e da pubbliche amministrazioni non può essere ricondotta, in modo semplicistico, a una serie di vincoli imposti alle strutture pubbliche e ad una specie di fatto “genetico” dei dipendenti e dirigenti pubblici.

Più verosimilmente tale diversità trae origine, tra l’altro, dai sistemi di selezione e formazione dei dipendenti pubblici e dei dirigenti in particolare.

Come si vedrà in seguito in modo più dettagliato, in ambito pubblico la selezione per le carriere dirigenziali è, fondamentalmente, un fatto automatico e formale basato in prevalenza su requisiti di anzianità e su prove concorsuali inidonee a saggiare capacità gestionali e professionali. A ciò si deve aggiungere un quasi totale mancanza di piani di impiego e formazione dei futuri dirigenti che, superata la prova concorsuale, non conoscono, di solito, la destinazione ed il contenuto del futuro incarico.

In ambito privato, per contro, il futuro dirigente viene valutato dal suo ingresso in azienda e condotto lentamente verso la posizione mediante un piano formativo tendente ad elicitarne le attitudini e le capacità, il tutto in una ottica funzionale alla struttura organizzativa che, a sua volta, è correlata alla strategia aziendale. ( vedi fig. 10 )

Tale orientamento nella selezione e sviluppo delle risorse umane ha prevalso, nel settore privato, agli inizi degli anni ’80. In precedenza la formazione era prevalentemente finalizzata al miglioramento immediato della prestazione lavorativa senza una particolare cura del “potenziale”.

Il problema dello sviluppo verticale delle risorse umane e della loro selezione, non si poneva e la progettazione formativa era orientata al breve periodo e dominata da una mentalità di tipo prettamente professionale.

Dagli inizi degli anni ’80, in conseguenza di momenti di crisi e in presenza di uno scenario economico e tecnologico in rapida e costante mutazione, la formazione ha assunto un profilo diverso, caratterizzato dallo sviluppo e dalla capitalizzazione delle risorse invisibili dell’organizzazione e finalizzato al miglioramento dei processi di adattamento del “sistema azienda” all’instabilità dell’ambiente esterno.

In ambito privato le attività formative sono molto sviluppate e rivolte alla creazione di eccedenze di capacità delle risorse umane al fine di poter gestire al meglio le necessità di cambiamento.

In tale ottica la formazione diviene uno strumento di supporto ai processi di cambiamento organizzativo e culturale dettati da modifiche strategiche imposte all’impresa dall’ambiente.

La sua funzione è quella di creare un surplus di risorse umane, dotate di determinate peculiarità, da cui “selezionare”, di volta in volta, le professionalità occorrenti ad una efficiente gestione aziendale.

Secondo tale filosofia, dunque, la funzione formativa non è un concetto “astratto” ed immutabile, bensì un processo in continua evoluzione e ri-progettazione. I bisogni formativi non vengono calati dall’alto ma rilevati, sia pure a differenti livelli di approfondimento, attraverso il confronto tra le caratteristiche professionali richieste dalle esigenze strutturali e strategiche e l’insieme delle risorse umane disponibili e costantemente tenute sotto “osservazione” attraverso la valutazione del potenziale, all’ingresso in azienda ed in itinere.

Torna all’Indice

4.2 – Selezione e formazione nel Gruppo STET

Le metodologie di selezione e formazione delle risorse umane, adottate dal Gruppo STET, sono state modificate profondamente a partire dagli inizi degli anni ’80 come conseguenza di una mutata filosofia gestionale che presuppone come fondamento del successo delle politiche aziendali la centralità della struttura organizzativa e delle risorse umane.

Da tale impostazione è derivata la scelta di individuare i futuri dirigenti all’interno delle risorse umane presenti nelle aziende del gruppo e di curare la loro crescita professionale mediante piani di formazione mirati e concordati con gli interessati.

Al centro di tale strategia è stata posta la “valutazione del potenziale” e, parallelamente, l’dentificazione dei ruoli-chiave dirigenziali a cui sono stati attribuiti, come si è visto in precedenza, dei punteggi che ne indicassero il peso all’interno delle strutture organizzative.

Tale sistema permette di raggiungere l’obiettivo di posizionare, almeno in linea di tendenza, l’uomo giusto al posto giusto e raggiungere una integrazione ottimale tra l’efficienza della struttura organizzativa e le scelte strategiche compiute dai vertici del gruppo e delle singole aziende.

I livelli di formazione, per quanto concerne la dirigenza, sono strutturati su tre direttrici.

A tale proposito si deve sottolineare come all’interno della STET, e dell’IRI di cui la STET è espressione, sia accettato il principio della formazione permanente per cui nessuno è esente da processi formativi che, naturalmente, variano d’intensità in ragione delle finalità.

Tale principio, ad esempio, informa il corso “Vertici” ed “Executives” gestito direttamente dall’IRI e che compone la linea più elevata di formazione, rivolto ai Presidenti, Amministratori Delegati e Direttori Generali (Vertici) e ai Direttori Centrali (Executives) delle aziende del gruppo; tale programma di formazione si completa con l’iniziativa “Leadership e Innovazione” che è rivolta a quella fascia di dirigenti che, per età ed esperienza, viene considerata “potenziale” di particolare interesse dai vertici della STET e dell’IRI.

Il programma “IRI – Sviluppo competitivo” si innesta in un’ottica di gestione integrata delle risorse manageriali che ritiene d’investire risorse formative non solo su chi già ricopre posizioni di responsabilità apicale ma anche su coloro che, pur ricoprendo ruoli centrali nelle diverse realtà organizzative, dovranno in futuro assumere compiti di crescente importanza per le aziende.

I seminari hanno l’obiettivo generale di sensibilizzare i partecipanti alle tematiche del cambiamento e alle esigenze di un adeguato bagaglio professionale e personale, dando un’ampia panoramica sulle caratteristiche del Gruppo IRI, dei suoi sistemi di funzionamento, nonchè delle esperienze peculiari sul piano dell’innovazione strategica e organizzativa e dell’internazionalizzazione.

Il programma si articola su tre moduli, che si susseguono ad intervalli di circa un mese e complessivamente hanno la durata di circa 12 giorni.

Tale livello formativo si completa con un programma specifico per gli Executives, gestito sempre dall’IRI, che ha come obiettivi il favorire un aggiornamento continuo su alcune tematiche critiche per il ruolo dei destinatari riguardanti l’integrazione tra scenari esterni e orientamenti strategici del Gruppo.

Tende altresì a sviluppare un atteggiamento aperto degli Executives all’innovazione competitiva e ad intensificare lo scambio di conoscenze ed esperienze tra i partecipanti, favorendo in tal modo il dialogo tra gli stessi e un rafforzamento dello spirito e della cultura di Gruppo.

Il secondo livello di formazione viene gestito direttamente dalla STET ed è rivolto alla formazione manageriale oltre che all’accrescimento professionale delle risorse umane presenti all’interno delle diverse aziende del Gruppo.

Tale attività formativa viene gestita dalla STET mediante strutture didattiche che sono la “Scuola Superiore G. Reiss Romoli”, con sede a L’Aquila e il CEDEP con sede a Fontainebleau in Francia.

E’ questo, certamente, il livello di formazione più importante ai fini dell’individuazione e della crescita professionale dei futuri dirigenti del Gruppo.

Il programma di “Formazione Manageriale”, avviato nel 1981, si è proposto di coinvolgere progressivamente una “massa critica” della dirigenza per un processo di modifica culturale, correlata alle nuove scelte strategiche del Gruppo, di arricchimento professionale e di sviluppo di una maggiore conoscenza complessiva dell’ambiente lavorativo che favorisse uno spirito di appartenenza.

La logica della progettazione didattica tende allo sviluppo manageriale del ruolo dirigenziale ed è programmata d’intesa con le Aziende del Gruppo che possono considerarsi “clienti” della linea di formazione sviluppata dalla STET. Infatti i corsi di formazione predisposti presso le scuole della STET vengono offerti alle Aziende del Gruppo che, in base ad un piano di sviluppo delle potenzialità presenti all’interno delle singole aziende, deciso d’intesa con la STET, individuano i candidati ai corsi (fascia “middle” – di massima 3/4 anni di dirigenza – con medio/alta valutazione del potenziale)

L’attività di formazione posta in essere dalla STET tende comunque ad integrarsi con le iniziative IRI (Corsi Vertici, Executives, Neodirigenti) ed aziendali che, come vedremo, costituiscono la terza linea formativa del Gruppo e tendono all’individuazione reale dei futuri dirigenti.

L’attività di Formazione Manageriale del Gruppo si articola su due livelli: la formazione generale e la formazione mirata.

La Formazione Generale si realizza, a livello internazionale, presso la scuola di Fontainebleau (Corso CEDEP) e tende a dare un’opportunità formativa qualificante per sviluppare nei partecipanti una mentalità manageriale più aperta ai confronti con diverse culture nazionali.

Il “Corso Interno di Gruppo” si svolge, invece, a L’Aquila, presso la SSGRR e viene programmato annualmente in base alle domande di formazione delle Aziende.

La Formazione Mirata consiste in iniziative successive alla formazione manageriale di base, collegate allo sviluppo della dirigenza e mirate ad una verifica sistematica dei risultati ottenuti nel corso base, con il coinvolgimento sia dei partecipanti che della gerarchia, e nella definizione di iter formativi di rinforzo ed arricchimento professionale calibrati sulle esigenze personali dei partecipanti.

Il terzo livello di formazione, affidato alle diverse Aziende, è quello che più direttamente svolge un compito di “selezione” nei confronti dei futuri dirigenti e tende a indirizzare le attività formative verso lo sviluppo di risorse “pregiate”, privilegiando le fasce alte dei quadri e, in questo ambito, gli “alti potenziali” con preferenza delle risorse operanti in comparti strategici rispetto al conseguimento degli obiettivi di fondo.

In particolare c’è da sottolineare che la politica delle Aziende del Gruppo STET è particolarmente sensibile all’inserimento ed alla valorizzazione di giovani risorse neolaureate.

Per le aziende del Gruppo Stet il neo-laureato rappresenta una risorsa strategica preziosa anche per la sua scarsa disponibilità attuale, specie per le specializzazioni tecnologiche, e per il futuro.

Da questa considerazione scaturisce l’attenzione nella pianificazione delle attività rivolte ai laureati neo-assunti per migliorarne la qualità e la produttività del loro impiego finalizzando l’attività formativa alla massimizzazione del potenziale.

Tale strategia punta ad una minimizzazione degli sprechi formativi, evitando così fenomeni di formazione apparente, e ad una velocizzazione dell’inserimento del neo-laureato nelle realtà operative in modo da favorire un resa dell’investimento in capitale umano e la sua permanenza in azienda attraverso il sistema premiante ed una pianificazione della carriera che, per coloro ad alto potenziale, possa sfociare in un rapido avvicinamento all’area dirigenziale.

Da tale scelta strategica, adottata nei primi anni dello scorso decennio, deriva la scarsa propensione del Gruppo STET alla ricerca dei dirigenti al di fuori delle proprie risorse umane. Nei rari casi in cui ciò è avvenuto la scelta è stata dettata dall’esigenza di disporre di professionalità specifiche relative ad aree d’innovazione tecnologica e dall’esigenza di acquisire, in modo rapido, il relativo know how patrimonio di pochi specialisti.

Torna all’Indice

4.3 – Selezione e formazione nella Pubblica Amministrazione

Quando si parla di selezione e formazione nella Pubblica Amministrazione si deve necessariamente far riferimento alle normative che regolano tale settore e cercare di ritrovare in esse un filo conduttore che possa delineare la filosofia di base che le informa.

In primo luogo c’è da dire che nella Pubblica Amministrazione, si accede normalmente per concorso pubblico. Tale aspetto, che rientra nelle metodologie del reclutamento, è stato più volte e da più parti posto in discussione ma non si ritiene che sia un punto significativo rispetto alle problematiche affrontate in questo studio.

Certo, poter disporre di risorse umane già selezionate al momento dell’assunzione mediante metodologie che indaghino a fondo le caratteristiche dei candidati anche dal punto di vista del potenziale e non solo della cultura “formale”, di solito di taglio giuridico, potrebbe certamente aiutare la diffusione nella Pubblica Amministrazione di una filosofia gestionale diversa da quella oggi presente.

Tuttavia il problema centrale è certamente quello relativo alla formazione fornita successivamente all’ingresso del dipendente nella Pubblica Amministrazione e della selezione che la stessa attua per individuare i propri dirigenti.

In ambito pubblico, sempre inteso come “sistema” nel senso delineato in precedenza, apparentemente,e organizzativamente, la problematica formativa viene affrontata in modo simile al “sistema STET”.

La struttura più importante del settore pubblico è la “Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione”,istituita con DPR n. 3 del 10.1.1957 art. 150 e 151 e successivamente riordinata con il DPR 29.5.1962 n. 576 e il DPR 21.4.1972 n. 472, a cui sono assegnati compiti di direzione e coordinamento dell’attività di formazione nell’ambito della Publica Amministrazione (le attività di formazione organizzate dalle singole amministrazioni devono essere autorizzate dalla Scuola) oltre che di studio e ricerca sempre in tema di formazione.

Accanto alla Scuola l’attività di formazione viene altresì svolta da una serie di scuole istituite presso le singole amministrazioni dello Stato, degli Enti pubblici non economici, delle autonomie locali e delle aziende autonome che si occupano di formare i dipendenti delle singole amministrazioni.

Azzardando un parallelismo con il “sistema STET” si può dire che la filosofia strutturale del sistema formativo può considerarsi simile: una Funzione superiore a base del sistema (la SSPA) che opera con finalità di coordinamento e di “stimolo” per l’intera attività formativa di “gruppo” ed una serie di strutture didattiche “aziendali” che si occupano prevalentemente di fornire una formazione specialistica relativa all’area di attività di ciascuna Amministrazione.

Se, invece, ci si addentra nell’analisi specifica delle finalità e dell’utilizzo della formazione nell’ambito del settore pubblico si nota che i due sistemi, STET e Pubblica Amministrazione, attuano strategie profondamente diverse.

Soffermandoci nell’ambito dell’area dirigenziale la prima differenza di rilievo, che può considerarsi estesa a tutto il personale dell’impiego pubblico, consiste nelle modalità di percorrenza delle carriere e dei passaggi di qualifica.

Queste sono completamente, e rigidamente, regolate dalle norme di legge e non permettono assolutamente percorrenze, che potremmo definire “atipiche”, al di fuori da quanto previsto dalle normative dei singoli comparti. A ciò si deve aggiungere che normalmente, salvo alcune eccezioni, i passaggi di qualifica sono strettamente condizionati da prove concorsuali che possono essere sostenute solo dopo un numero di anni prestabilito di permanenza in una determinata qualifica. Il tutto è, inoltre, condizionato dalle vacanze dei posti che si determinano nelle diverse qualifiche.

E’ assolutamente esclusa, quindi, la possibilità di carriere “accelerate” o “preferenziali” non sancite dalla normativa; i posti previsti in organico, sono inoltre un limite invalicabile per il conferimento delle qualifiche dirigenziali.

Tenendo presente l’intera normativa relativa ai passaggi di qualifica, qualsiasi dipendente pubblico, al momento del suo ingresso nella Amministrazione di appartenenza, potrebbe “profetizzare” il proprio percorso di carriera tenendo anche presente le statistiche in merito ai pensionamenti, alle pre-morienze, ai licenziamenti, alle dimissioni e considerando, da ultimo, un tasso fisiologico di insuccesso in qualche passaggio “concorsuale”.

Il sistema previsto per l’accesso alle carriere dirigenziali, valido per i Ministeri e le Aziende autonome, gli enti del parastato regolati dalla legge 70/75, per gli Enti di ricerca e le Università e gli Enti locali, è stato da ultimo riformato con la legge 10.7.1984 n. 301.

Ai sensi della nuova normativa, tutti i posti che si rendono vacanti su base annua sono attribuibili per il 40% mediante “concorso speciale per esami”, per il 40% mediante “corso concorso di formazione dirigenziale” presso la Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione, ed il restante 20% tramite “concorsi pubblici per titoli ed esami.

Al concorso per esami sono ammessi i dipendenti della carriera direttiva dell’Amministrazione appartenenti alle qualifiche settima e superiori che possano vantare una anzianità di almeno nove anni di servizio effettivo.

L’esame consiste in due prove scritte ed un colloquio su materie in cui prevale l’orientamento giuridico.

Al corso-concorso di formazione dirigenziale sono ammessi i dipendenti pubblici che posseggano le stesse caratteristiche previste per il concorso speciale. L’ammissione al corso avviene mediante una valutazione comparativa, dei titoli presentati dai candidati, effettuata da una commissione nominata dal Ministro competente o, per gli enti del parastato, dal Presidente dell’Amministrazione che ha bandito il Corso-concorso.

Al concorso pubblico per titoli ed esami, infine, sono ammessi i dipendenti della Pubblica Amministrazione in possesso di Laurea, appartenente alle qualifiche dell’area direttiva e professionale con almeno cinque anni di servizio nella qualifica stessa.Sono ammessi, altresì, professori universitari di ruolo, ricercatori universitari con almeno due anni di servizio, liberi professionisti in possesso di laurea ed iscritti all’albo professionale da almeno cinque anni, nonchè dirigenti di imprese pubbliche e private in possesso di laurea e con almeno cinque anni di esercizio delle funzioni.

Per i vincitori dei tre tipi di concorso, previsti per l’accesso alle qualifiche dirigenziali, è previsto uno stages obbligatorio presso grandi imprese pubbliche o private per compiervi studi comparativi sull’organizzazione e gestione aziendale.

Per quanto concerne le promozioni a dirigente superiore la normativa prevede che vengano effettuate, nel limite dei posti disponibili al 31 dicembre di ogni anno, per la metà attribuendo, secondo il turno di anzianità, la qualifica ai primi dirigenti che alla data di cui sopra possano vantare almeno tre anni di effettivo servizio senza demerito.

Per il restante 50% dei posti disponibili la qualifica di dirigente superiore viene conferita mediante concorso per titoli di servizio al quale sono ammessi i primi dirigenti che compiano, sempre entro il 31 dicembre, tre anni di effettivo servizio nella qualifica.

La nomina a dirigente generale, infine, è conferita con decreto del Presidente della Repubblica a seguito di deliberazione del Consiglio dei Ministri, su proposta del Ministro competente. La nomina a dirigente generale, unico caso nell’ambito del pubblico impiego, esula da un sistema di carriera sequenziale e può essere conferita anche ad impiegati di altri ruoli e di Amministrazioni diverse da quella per cui si effettua il conferimento della qualifica.

E’ altresì previsto che la qualifica di dirigente generale possa essere conferita a persone estranee alla Pubblica Amministrazione.

Come si può notare, questo meccanismo di carriera esclude qualsiasi valutazione, da parte dei superiori gerarchici e dei “Vertici” delle Amministrazioni pubbliche del potenziale dei dipendenti e delle attitudini degli stessi a svolgere mansioni superiori e/o diverse nell’ambito delle qualifiche dirigenziali. E’ un sistema estremamente meccanicistico congeniato, almeno nelle premesse, per assicurare un formale “garantismo” del dipendente pubblico ed una trasparenza nelle valutazioni e nei percorsi di carriera.

In modo particolare per le qualifiche di dirigente superiore il conferimento è quasi in assoluto condizionato dall’anzianità di servizio dei dirigenti che avanzano la domanda di concorso.

Da queste considerazioni, risulta evidente che a fronte di una struttura formativa apparentemente simile, le metodologie e le finalità della selezione e della formazione sono, per la STET e la Pubblica Amministrazione, profondamente diversi.

Tale marginalità delle problematiche della selezione e della formazione nell’ambito del settore pubblico scaturisce, probabilmente, dall’impostazione generale, di tipo legittimistico, dell’azione della Pubblica Amministrazione che non possiede una capacità auto-organizzativa di tipo strategico in merito alla gestione delle risorse umane.

Le massiccie legificazioni, che nel tempo si sono accumulate sulle strutture organizzative pubbliche, hanno creato una congerie di vincoli, nei confronti dei “vertici” delle diverse realtà pubbliche, siano esse Ministeri, Enti Locali e Pubblici, o Aziende autonome, che impediscono normalmente possibilità di ristrutturazioni snelle e veloci, che rispondano in modo immediato alle esigenze della collettività, oltre che di utilizzare i dipendenti in modo funzionale e aderente alle diverse caratteristiche professionali di ciascuno.

A causa di tale situazione la formazione, che elettivamente è uno strumento di adeguamento delle professionalità individuali alle esigenze della struttura o, periodicamente, di adattamento delle stesse professionalità alle mutate esigenze organizzative, nell’ambito pubblico è considerata, in molti casi, come uno strumento di accrescimento di titoli da inserire nella propria cartella personale e da sfruttare in sede di passaggi di qualifica per “merito comparativo”.

Solo presso alcune strutture pubbliche, che svolgono un tipo di attività particolarmente qualificato e specialistico, si possono riscontrare processi formativi progettati con sostanziale visione strategica.

La Scuola Centrale Tributaria “E. Vanoni”, l’Istituto Diplomatico, le attività formative che l’INPS e l’INAIL svolgono per i propri dipendenti, la Scuola Centrale Antincendi del Corpo dei Vigile del Fuoco, l’Istituto Superiore delle Poste e delle Telecomunicazioni, sono alcuni esempi di scuole settoriali che godono di una ottima reputazione per l’attività di formazione che riescono a fornire ai partecipanti.

Si può notare che si tratta di aree di attività pubblica ove è indispensabile un continuo aggiornamento degli addetti in concomitanza dell’evoluzione normativa e tecnica e ove la formazione riveste un orientamento prettamente specialistico ed è dettata dalle esigenze immediatamente operative delle Amministrazioni.

Al di fuori di queste esperienze non esiste nella Pubblica Amministrazione una “filosofia” della formazione vista come strumento accessorio e funzionale della selezione attuata in modo simile alle metodologie e strategie delineate parlando della STET.

Le ore che da parte del dipendente dovrebbero essere dedicate alla frequenza di seminari e/o stages sono considerate, nell’ambito pubblico, come un distoglimento dello stesso dal lavoro di ufficio: è raro che ciò sia inteso come un investimento “produttivo” e come un accrescimento della risorsa umana e, quindi, di una forma di “capitalizzazione” del patrimonio dell’Amministrazione.

La spesa iscritta in bilancio per la formazione viene considerata, di solito, un onere puro e semplice che si tende a contenere; solo ultimamente, dopo lunghe trattative, gli accordi per i rinnovi di quelli che impropriamente vengono definiti “contratti pubblici” contengono norme in tema di formazione.

La sensazione, tuttavia, è che tale materia venga subita con malcelato dissenso da parte della parte datoriale pubblica dando prova che per essa la formazione, punto di forza degli imprenditori privati, per gli amministratori pubblici è un onere in termini di spesa e di tempo.

Tale filosofia di fondo, presente in modo diffuso nella Pubblica Amministrazione, è forse ancora più intensa a livello di dirigenza.

La mancanza di sistemi obiettivi di valutazione delle performance e del potenziale dei dirigenti, la relazione biunivoca tra qualifica e grado posseduto e “titolarietà” dell’ufficio, come previsto dalle norme, non ha mai fatto sorgere in ambito pubblico l’esigenza di curare fin dall’inizio la formazione e lo sviluppo professionale dei funzionari direttivi delle singole amministrazioni al fine di selezionare tra di loro i più “adatti” a ricoprire, pur a seguito di una prova concorsuale, qualifiche dirigenziali.

La formazione dei dirigenti pubblici è normalmente un fatto individuale e, necessariamente, ciascuno, in tale “sfida”, segue le proprie inclinazioni e intuizioni. La realizzazione di forme di selezione, in pratica, viene lasciata ai diretti interessati che la compiono, in modo spesso inconscio, su loro stessi.

Spesso le domande di ammissione ai concorsi per le qualifiche dirigenziali sono molto inferiori rispetto al numero degli aventi diritto a dimostrazione che molti funzionari, anche se validi e preparati, si sono auto-selezionati ed esclusi dalla possibilità di avanzamento nella carriera.

I motivi ? Innumerevoli e di varia natura: scarsa motivazione, paura di non essere preparato, timore di dover cambiare ufficio e/o luogo di residenza, incertezza sulle proprie capacità direzionali, una certa forma di svogliatezza determinata da un lungo periodo di tempo senza una costante attività di studio, incapacità dell’Amministrazione di appartenenza di far sorgere nel funzionario un interesse alla cariera con il risultato di far orientare lo stesso verso altre possibilità d’impiego, non ultima la pratica del secondo lavoro.

Il risultato è che in tale situazione la Pubblica Amministrazione perde, spesso, l’opportunità di contare, a livello dirigenziale, su dipendenti con buone capacità direzionali e, contemporaneamente, costoro, tralasciando le residue motivazioni di carriera, si estraneano ulteriormente dalle logiche lavorative con conseguente caduta dei livelli qualitativi e quantitativi.

Tale carenza valutativa e formativa propone nella Pubblica Amministrazione anche il problema delle professionalità che vengono richieste ai dirigenti pubblici.

Venendo meno la figura del dirigente cui demandare unicamente un controllo di legittimità dell’azione amministrativa ed acquisendo maggiore importanza, in una Pubblica Amministrazione erogatrice di servizi, un dirigente dotato di una cultura gestionale e, in alcuni casi, specialistica, nasce l’esigenza di prefigurare, selezionare e formare figure dirigenziali differenziate.

In alcune aree particolari, come quella informatica, delle attività tecniche e di progettazione, della comunicazione e del marketing, che per la Pubblica Amministrazione stanno divenendo strategiche, non è più funzionale un dirigente di cultura prevalentemente giuridica e votato ad essere un “tuttologo”.

E’ questa, probabilmente, la causa per cui alcune attività della Pubblica Amministrazione, pur dotate di attrezzature e strutture moderne, non riescono a rendere, in termini di efficienza ed efficacia, in modo ottimale: la formazione e la cultura di chi deve gestirle non è “adeguata”.

Come già sottolineato non si tratta di un problema di capacità dei singoli; è una questione di “cultura” intesa in senso professionale su cui la Pubblica Amministrazione non ha incentrato la dovuta attenzione ritenendo necessaria, e privilegiando, solo una cultura “giuridica”.

In questo contesto risulta pregevole l’attività di formazione svolta dalla Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione nella conduzione dei corsi di formazione dirigenziale che nella loro progettazione evidenziano un taglio interdisciplinare certamente funzionale ad una nuova “cultura” gestionale.

Si crea tuttavia una sorta di contraddizione dal momento che le qualifiche dirigenziali possono essere conferite, come abbiamo visto in precedenza, anche mediante concorso speciale per esami che privilegia, per contro, conoscenze di tipo giuridico ed una cultura legittimistica.

Ciò comporta che, nonostante gli sforzi della Scuola, rimangono maggioritari i dirigenti di nuova nomina divenuti tali con la vecchia metodologia, per cui l’espandersi della nuova cultura “gestionale” risulta alquanto rallentata, per non dire vanificata.

Rimane comunque estremamente significativo l’apporto che la Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione da alla formazione di una parte dei nuovi dirigenti pubblici in termini di conoscenze e di metodologie applicate.

Innanzi tutto sono state inserite nei piani didattici discipline, patrimonio del settore privato, finalizzate ad un approccio sistematico dei problemi amministrativi e gestionali, in particolare delle risorse umane. Come gestione dei processi di apprendimento la Scuola ha optato per metodologie come “case study”, “role playng”, “simulazioni” ed esercitazioni in aula al fine di verificare durante il corso la rispondenza dei partecipanti alla somministrazione di categorie concettuali nuove contenenti diversi valori mediante cui ricercare più alte soglie di efficienza ed efficacia.

Particolarmente stimolante è, inoltre, lo stages che i partecipanti ai corsi di formazione dirigenziale devono condurre presso grandi aziende, pubbliche o private, al fine di analizzare alcuni aspetti organizzativi e gestionali e compararli con quelli in uso presso la Pubblica Amministrazione avanzando, nel contempo, proposte tese a migliorare l’efficenza della stessa.

Tale sforzo concettuale e propositivo, richiesto ai futuri dirigenti, oltre ad essere una sorta di novità nell’ambito pubblico, aiuterà probabilmente gli stessi nella loro attività dirigenziale mediante l’acquisizione di nuove metodologie organizzative e gestionali e, contemporaneamente, potrà facilitare una sorta di osmosi “culturale” tra il settore pubblico e quello privato facilitando, tra i due, anche l’instaurazione di un nuovo e più corretto sistema di comunicazione.

Torna all’Indice

5.0 – CONCLUSIONI

5.1 – Le due metodologie a confronto

Comparare due metodologie ha un senso se i sistemi, nel cui ambito operano, possono considerarsi simili dal punto di vista organizzativo. Una prima analisi dei sistemi “STET” e “Pubblica Amministrazione”, tendente a porre in luce alcune loro caratteristiche comuni è già stata effettuata nelle pagine precedenti, per cui è necessario completare quanto già detto al fine di poter correttamente verificare, mediante la comparazione delle metodologie di selezione e formazione della dirigenza adottate dalla STET e dalla Pubblica Amministrazione, la possibilità di apportare modifiche migliorative nell’ambito pubblico.

Una prima obiezione che può essere avanzata è che la STET e la Pubblica Amministrazione sono sistemi che perseguono finalità diverse e sono valutabili in base a differenti parametri, per cui una comparazione delle metodologie attuate al loro interno appare improponibile.

Il gruppo Stet, orientato verso una filosofia prettamente economica e privatistica, anche se in regime di monopolio parziale, nell’utilizzo dei fattori di produzione (finanziari, strumentali ed umani) considera i risultati di bilancio come indici della correttezza dell’azione gestionale e parametri indiscutibili del successo delle scelte strategiche.

La Pubblica Amministrazione, invece, orientata verso finalità pubbliche, valuta la propria efficienza in base al soddisfacimento dei bisogni della collettività ed è tenuta (art. 97 della Costituzione) ad adottare comportamenti e strutture che garantiscano il buon andamento ed il massimo della trasparenza e della imparzialità dell’azione amministrativa.

Ritengo, tuttavia, che anche con queste differenze sostanziali, che pongono i due sistemi quasi agli estremi opposti di una retta immaginaria su cui porre diverse strutture organizzative, sia possibile proporre una comporazione tenendo presente che ambedue i sistemi analizzati sono deputati alla produzione di beni e servizi e che solo in sede di bilancio annuale sono soggetti ad una valutazione secondo parametri differenti; per la STET si tratterà di una valutazione economica di profitti e perdite, per la Pubblica Amministrazione di una valutazione “politica” e sociale di come la stessa ha risposto ai bisogni della collettività.

Accettando tale impostazione e riconoscendo nella Pubblica Amministrazione compiti connessi con la fornitura ai cittadini di beni e servizi e la gestione dell’economia, prevalenti rispetto a quelli inerenti la mera tutela dei diritti, si può sottolineare come anche per essa,in sede di analisi consuntiva e di “bilancio” dell’attività delle strutture pubbliche, riveste particolare importanza per la collettività la valutazione del rapporto costi/benefici che ha caratterizzato l’azione pubblica.

Attualmente, tema dominante del dibattito sociale in Italia è l’enorme costo della Pubblica Amministrazione in rapporto ai servizi erogati che sono ritenuti inadeguati e qualitativamente scadenti.

L’attività della Pubblica Amministrazione, quindi, può essere valutata in termini di “costi” e di “redditività” dell’investimento effettuato dalla collettività se, ormai, per determinarne l’efficenza e l’efficacia si ricorre a categorie concettuali atte a rapportarne le risorse impiegate e i risultati conseguiti.

Un’altra obiezione che può essere avanzata inerisce i vincoli cui è soggetta la Pubblica Amministrazione rispetto ad una presunta libertà operativa che caratterizza il settore privato.

Anche in questo caso si deve sottolineare che Società o Gruppi finanziari, come la STET, pur se formalmente liberi da gabbie normative pari a quelle che imbrigliano l’attività della Pubblica Amministrazione, sono soggetti ad una serie di vincoli derivanti, da un lato, dalla legislazione civile e penale e, dall’altro, dai vincoli posti dalle esigenze di bilancio e dalle attese degli azionisti, siano essi pubblici o privati.

Tali considerazioni permettono quindi di ritenere percorribile una impostazione che considera confrontabili i sistemi STET e Pubblica Amministrazione in quanto rispondenti a logiche comuni, pur se operanti in settori e con finalità diverse; ciò permette, altresì, di operare una comparazione delle rispettive metodologie di selezione e formazione dei dirigenti.

Una prima differenza che potremmo definire “strategica” è quella relativa alla selezione della dirigenza.

Come abbiamo sottolineato in precedenza, agli inizi degli anni ’80 la STET ha scelto di selezionare all’interno delle proprie strutture i futuri dirigenti mediante percorsi ragionati di carriera e formazione che fossero orientati a valorizzare il “potenziale” delle proprie risorse umane.

Negli ultimi tempi, per contro, nell’ambito della Pubblica Amministrazione, e del Paese, è in corso un acceso dibattito su “dove” e su “come” reperire i futuri dirigenti pubblici. Da molti ambienti, interni ed esterni alle strutture pubbliche, si sollecita l’assunzione nella Pubblica Amministrazione di “managers” privati al fine di migliorarne l’efficenza e la funzionalità.

Questa tesi propende, quindi, per una strategia esattamente opposta a quella adottata dal Gruppo STET e, contemporaneamente, reputa implicitamente inadatta la metodologia di selezione e formazione adottata fin ad oggi dalla Pubblica Amministrazione nella gestione delle proprie risorse umane, non ritenendo realistica una spiegazione che consideri l’inefficienza delle strutture pubbliche come determinata da una inadeguatezza “genetica” dei propri dipendenti.

La naturale conclusione che si deve trarre è che le problematiche inerenti una maggiore efficienza delle prestazioni delle strutture pubbliche potranno trovare soluzione, in gran parte, mediante una modifica dei sistemi di gestione delle risorse umane privilegiando il momento della selezione e della formazione delle stesse e della dirigenza in particolare.

In questa ottica, alla corrispondenza formale riscontrata tra strutture formative del Gruppo STET e della Pubblica Amministrazione dovrà far riscontro, in ambito pubblico, l’adozione di una metodologia che abbia come finalità una reale valorizzazione delle potenzialità dei dipendenti e che sia funzionale alle scelte strategiche e organizzative che compiranno i “Vertici” delle Amministrazioni pubbliche.

Altra differenza di un certo rilievo, riscontrata nell’analisi precedente, riguarda la gestione complessiva della dirigenza, vista come segmento delle risorse umane del sistema.

Nell’ambito del Gruppo STET tale problematica è affrontata e gestita dalle singole aziende in collaborazione con la STET che, in qualità di “capofila” del gruppo, ha il compito di assicurare una uniformità nelle scelte strategiche e, conseguentemente, nella gestione delle risorse umane.

La gestione comune, che a livello di “Executives” e di “Vertici” diviene prevalente da parte della STET, tende ad assicurare un comune patrimonio culturale dei dirigenti del Gruppo che, pur salvaguardando le specificità di settore, garantisca un livello professionale e gestionale di eguale spessore a tutte le aziende.

Tale metodologia tende a garantire una costante assistenza della STET nelle scelte che le aziende operano nella valutazione delle potenzialità e delle performances dei futuri dirigenti e, contemporaneamente, ad assicurare una omogeneizzazione della cultura di base degli stessi somministrando loro percorsi formativi comuni.

Nella Pubblica Amministrazione non è dato riscontrare tale orientamento metodologico in quanto, come sottolineato in precedenza, i sistemi di selezione sono sostanzialmente meccanicistici e le sollecitazioni formative non fanno riferimento ad un unico modello organizzativo e ad una visione strategica comune, pur nel rispetto delle diverse funzioni istituzionali.

A tale proposito è utile sottolineare come il sistema gestionale delle risorse umane nell’ambito della Pubblica Amministrazione appare rovesciato rispetto a quello dettato dalle più recenti teorie di management ed in uso presso il Gruppo STET.

Queste teorie definiscono “formazione progettuale” un modello d’intervento che consenta di saldare concretamente intenti di trasformazione organizzativa e predisposizione delle risorse umane, sia per numero che per capacità professionali, correlando il tutto alla realizzazione di cambiamenti delle strategiche aziendali e/o di gruppo.

Si può parlare di formazione progettuale in due sensi fondamentali:

a) in quanto l’intervento formativo è parte integrante di un più generale progetto sia culturale che organizzativo;

b) in quanto tale intervento è finalizzato a produrre proposte operative da tradurre in progetti di miglioramento del funzionamento organizzativo aziendale e/o di gruppo.

La filosofia della missione strategica della formazione, condivisa nel Gruppo STET, risulta estranea alla Pubblica Amministrazione che, generalmente, attua la formazione come fatto formale e scaturente dall’osservanza delle normative.

A tale proposito appare evidente la discrasia esistente tra i messaggi formativi proposti dai corsi organizzati dalla Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione e la realtà della maggioranza delle Amministrazioni pubbliche.

Da parte della Scuola si tenta di diffondere, in modo eccellente anche se tra innumerevoli difficoltà, una cultura e delle tecniche di gestione di tipo manageriale che possano favorire, in una ottica di efficienza sostanziale, un processo innovativo nell’ambito delle strutture pubbliche.

Di contro gran parte delle Amministrazioni destinatarie dei funzionari e dei dirigenti che escono dai corsi sono ancora strutturate e gestite secondo i modelli organizzativi che si tenta di superare e che subordinano l’efficienza all’osservanza delle norme.

E’ proprio questo l’aspetto che denota un capovolgimento della metodologia formativa rispetto a quella adottata nella STET: nell’ambito della Pubblica Amministrazione si tenta di formare funzionari, direttivi e dirigenziali, che siano sensibili a processi di cambiamento delle strutture organizzative e gestionali e che possano favorire la nascita di una “masa critica” dotata di capacità di influenza e di auto-riforma strategica ed organizzativa di cui le strutture pubbliche non sembrano essere dotate.

La Scuola Superiore appare come attrice di un tipo di formazione che tende a introdurre sollecitazioni al cambiamento nell’ambito delle strategie e dei modelli organizzativi della Pubblica Amministrazione che, invece, in ambito privato sono i diretti “decisori” dei bisogni di apprendimento della intera struttura organizzativa.

Torna all’Indice

5.2 – PROPOSTE CONCLUSIVE

Da quanto esposto nelle pagine precedenti risulta evidente un diverso modo di affrontare il problema della selezione e formazione della dirigenza STET e della Pubblica Amministrazione.

A questo punto è necessario rispondere alla domanda principale da cui è scaturito il presente studio: “E’ possibile mutuare nell’ambito della Pubblica Amministrazione tecniche gestionali utilizzate in ambito privato e, in questo caso particolare, del Gruppo STET ?”.

Prima di passare a dare una risposta, che sarà comunque positiva, è necessario sottolineare che l’utilità di riconsiderare i sistemi di selezione e formazione della dirigenza pubblica scaturisce dalla necessità di modificare i modelli organizzativi e gestionali della Pubblica Amministrazione che, come abbiamo visto in precedenza, non riescono più a rispondere in modo adeguato alle sollecitazioni dei cittadini.

Tale esigenza, riconosciuta da vasti strati dell’opinione pubblica, incontra tuttavia diverse difficoltà e tarda ad attuarsi.

I fattori che determinano tale “inerzia organizzativa” sono stati identificati da Gianfranco Rebora, docente di Economia Aziendale nell’Università di Brescia, in due grandi gruppi:

i “fattori comportamentali” identificabili in una serie di azioni che gli individui ed i gruppi pongono in essere all’interno di una struttura organizzativa;
i “fattori sistemici” che rallentano, se non addirittura “bloccano”, progetti di ristrutturazione organizzativa agendo in modo indipendente dalle scelte comportamentali (consapevoli o inconsapevoli) degli individui e/o dei gruppi.

In un articolo pubblicato sulla rivista “Azienda Pubblica – Teorie e problemi di management” edita da Giuffrè Editore, n.1 del giugno 1988, Gianfranco Rebora individua in cinque distinte forme i “fattori comportamentali”:

a) “cognitivo” riferito agli schemi e agli orientamenti culturali che presiedono alla formazione (scolastica e “sul campo”) dei soggetti e a quella che definisce “socializzazione organizzativa”;

b) “organizzativo” identificato nelle soluzioni organizzative adottate dalla struttura, come linee gerarchiche e di responsabilizzazione, criteri di divisione dei compiti, meccanismi operativi in essere;

c) di “stile relazionale”, collegati quindi alle logiche e modalità di relazione interpersonale che predominano all’interno dell’organizzazione;

d) “politico”, dipendenti dagli interessi in gioco e dal perseguimento da parte dei vari soggetti di propri obiettivi, condizionati anche dall’interazione “politica” fra forze e gruppi organizzati all’interno e all’esterno dell’Amministrazione;

e) di “valori”, attinenti ai diversi significati di fondo che i vari attori attribuiscono a determinati fenomeni della vita organizzativa.

I “fattori sistemici” di inerzia organizzativa, per Rebora, si manifestano allorquando i tentativi di modifica delle strategie si trovano ostacolati da una limitata capacità della struttura organizzativa ( e quindi dei soggetti che la compongono) di adeguarsi alla nuova logica di funzionamento richiesta dal cambiamento, per cause strutturali e non riconducibili a scelte comportamentali dei soggetti interessati.

H.I. Ansoff (Implanting Strategic Management, 1984) individua alcune situazioni che determinano tale “inerzia organizzativa”:

– “sovraccarico strategico” che si determina quando le nuove strategie non sono accompagnate da un parallelo e proporzionale investimento in capacità manageriali. Il processo innovativo non trova, quindi, una guida affidabile e ne scaturiscono ritardi nell’attuazione, crescita incontrollata dei costi, parziali fallimenti e altre disfunzioni organizzative;

– “effetto di soffocamento della strategia da parte della routine”, riscontrabile nel progressivo abbandono dei tentativi di mutamento strategico ed organizzativo con conseguente mantenimento dei vecchi schemi, che si riscontra quando la responsabilità delle nuove strategie e dei vecchi schemi organizzativi viene concentrata presso gli stessi organi senza che vengano posti in essere precisi meccanismi atti a favorire il cambiamento;

– “divario tra risorse e capacità” che una modifica delle strategie richiederebbe.

Facilmente si constata una sproporzione tra le qualità professionali e manageriali che una determinata politica di cambiamento richiederebbe e quelle effettivamente disponibili nell’ambito della struttura organizzativa; tale divario presenta in genere rilevanti aspetti qualitativi oltre che quantitativi.

Le spinte al cambiamento, quindi, provenienti dall’ambiente esterno costituiscono per un sistema una fonte di energia potenziale che, a volte, non riesce a vincere l’inerzia comportamentale e sistemica.

“L’avvio di processi di cambiamento strategico e organizzativo – sostiene Rebora, parlando della Pubblica Amministrazione – non è quindi un fatto deterministicamente dipendente dalle condizioni ambientali e neppure dalla sola capacità di concepire e formulare obiettivi e strategie; l’energia potenziale che si genera nell’interazione fra amministrazione e ambiente trova uno sbocco razionale se incanalata, nell’ambito certo di una chiara “visione strategica”, dal contributo di attori e soggetti capaci di incidere, in virtù di loro particolari qualità o della loro stessa collocazione, sulle interazioni intersoggettive critiche per l’evoluzione del sistema aziendale.

L’esame delle esperienze di cambiamento – conclude Gianfranco Rebora – che hanno proceduto con successo almeno parziale, evidenzia quanto conti il ruolo degli attori, quali spazi si aprano alla soggettività e pone quindi la questione degli << agenti di cambiamento >>. Sempre l’esame dei casi suggerisce una tipologia dei possibili agenti del cambiamento orientata a mettere in evidenza i rispettivi connotati di tipo comportamentale e interattivo; anche se bisogna tener conto che gli aspetti di collocazione formale nell’organizzazione hanno particolare rilievo nel contesto istituzionale pubblico”.

Seguendo, quindi, il ragionamento di Rebora, peraltro condiviso ed attuato in ambito privato, risulta che per attuare una riforma strategica ed organizzativa è necessario predisporre la disponibilità di risorse umane idonee a porre in atto, concretamente, le linee programmatiche e gestionali.

Tale presupposto, inserito nell’ambito del dibattito sulla riforma della Pubblica Amministrazione, conduce direttamente a considerare come “strategica” tutta la problematica inerente la selezione e formazione della dirigenza che, necessariamente, deve essere un attore primario nel processo di cambiamento.

Alla luce di quanto fin quì esposto, possiamo riconsiderare le analisi effettuate sui sistemi di selezione e formazione della dirigenza, adottati nell’ambito del Gruppo Stet e della Pubblica Amministrazione, al fine di formulare alcune proposte di modifica.

In primo luogo si deve necessariamente sottolineare come la proposta di adottare, in ambito pubblico, metodologie e tecniche di gestione proprie del settore privato non significa “privatizzare” la Pubblica Amministrazione.

Probabilmente è questo lo scoglio “concettuale” più arduo da superare. Senza tale obiezione, spesso avanzata in modo specioso, sarebbe più agevole il processo di cambiamento che si tenta di avviare all’interno delle strutture pubbliche.

L’azione della Pubblica Amministrazione si caratterizza per i fini che persegue, non certo per i mezzi di cui è dotata e per le metodologie gestionali ed organizzative. Quelle attualmente in uso sono state definite in un contesto sociale ed economico ormai tramontato e, come sottolineato in precedenza, in relazione a “finalità” e “strategie” ormai non più attuali.

Senza procedere oltre su tali tematiche che, inevitabilmente, porterebbero la discussione su un piano prettamente politico, adottare un sistema di selezione e formazione dirigenziale simile a quello adottato in ambito STET presuppone, a monte, la definizione di strategie pubbliche estremamente precise e, parallelamente, l’adozione di filosofie gestionali ed organizzative simili a quelle adottate dal Gruppo Stet, in cui sia la struttura che gli obiettivi sono definiti in stretta relazione alle strategie che possono, e “devono”, cambiare in sintonia con l’ambiente esterno e con modalità e tempi estremamente concentrati.

Adottare tale orientamento, in ambito pubblico, significa procedere ad una massiccia delegificazione che privilegi, pur nell’ambito di un quadro di riferimento normativo generale, tecniche di gestione estremamente snelle, comprese quelle inerenti la contabilità, ed una capacità auto-organizzativa che non sia costretta a subire una miriade di controlli e autorizzazioni il cui risultato, di solito, è la perdita dell’attualità del progetto di ristrutturazione.

Acquisendo tale forma di mentalità e di filosofia gestionale sarà possibile, e probabilmente “necessario”, riformare i sistemi di gestione delle risorse umane e della dirigenza in particolare.

Tale “necessità” produrrà, come effetto naturale, la definizione di una figura di dirigente capace di sviluppare una cultura di gestione complessiva e una modellazione di “tecniche manageriali” applicabili a qualunque struttura pubblica, indipendentemente dalla natura del “prodotto” che tale Amministrazione è chiamata ad erogare.

Il Prof. Gianni Billia, Direttore Generale dell’Inps e maggiore promotore della legge 88/89 richiamata in precedenza, ha sostenuto, in un intervento ad un convegno sulla dirigenza pubblica, che ” la professione del dirigente è data da una somma di valori, di conoscenze che trascendono la singola azienda e costituiscono il patrimonio personale dello stesso, esportabile anche in altri ambiti produttivi. La dirigenza si legittima sempre meno in base ai <<gradi>> e all’autorità, ma sempre più in base alla leadership, cioè alla capacità di gestire risorse offrendo un valore aggiunto in termini di conoscenze e capacità personali. (…) E’ ancora diffusa, tuttavia, la convinzione che la Pubblica Amministrazione derivi la propria esistenza esclusivamente in forza della legge: è bene che questa mentalità venga presto modificata, in quanto il <<mito dei diritti acquisiti>> è destinato a tramontare. Ciò di cui dobbiamo convincerci, quali dirigenti pubblici, è che non possiamo godere di una legittimazione di <<autoconsistenza>> che nasce dalla legge, ma che la valenza del nostro ruolo si basa esclusivamente sulla efficienza dei servizi che forniamo ai cittadini i quali sono, in definitiva, i soggetti che decidono se la Pubblica Amministrazione deve continuare ad essere gestita secondo gli attuali sistemi o se non debba compiere, viceversa, il salto di qualità verso una gestione di tipo privatistico.”

L’autorevolezza del sostenitore di quanto appena riportato, che non a caso vanta precedenti esperienze professionali presso l’ENI e l’IRI di cui è parte il Gruppo Stet, e il successo che stanno ottenendo i modelli gestionali adottati presso l’Inps e l’Inail, destinatari della legge di riforma 88/89 che contiene principi simili a quelli in uso presso il settore privato, conferma la possibilità di poter esportare tali modelli nell’ambito dell’intera Pubblica Amministrazione.

Nell’ambito di questo scenario appare possibile, oltre che “necessario”, apportare al sistema vigente di selezione e formazione della dirigenza pubblica opportune modifiche che vadano nella direzione delineata analizzando le tecniche in uso presso la Stet.

In primo luogo si dovranno considerare in modo nuovo le metodologie di reclutamento delle risorse umane destinate ad occupare posizioni lavorative nell’area pre-dirigenziale. Tale processo non potrà concludersi con le prove concorsuali di assunzione, anche se effettuate tramite i corsi di reclutamento effettuati presso la Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione.

Sarà necessario progettare idonei percorsi di carriera che, integrati con metodologie di valutazione del potenziale ed un sistema premiante, si raccordino con un piano continuo di formazione che riesca a far sviluppare negli individui, oltre alle capacità professionali latenti, una cultura di sviluppo organizzativo che si integri con gli obiettivi delle politiche strategiche delle Amministrazioni.

Tale strategia di gestione delle risorse umane, finalizzata alla costituzione di un nucleo forte di “quadri” altamente professionalizzato, dovrà accompagnarsi ad una tempestiva pianificazione dei “rimpiazzi” delle posizioni dirigenziali (management reviews) in modo che con largo anticipo si possano prevedere le necessità organizzative delle Amministrazioni e sviluppare, di conseguenza, le potenzialità richieste mediante piani formativi personalizzati.

Ciò permetterà la costituzione di nucleo di risorse umane che, sviluppate per tempo, possa occupare le posizioni pre-dirigenziali ed essere pronta all’assunzione di responsabilità superiori senza ulteriori interventi formativi se non quelli corrispondenti ai successivi livelli strettamente collegati con le nuove posizioni ricoperte e con le necessità scaturenti da un naturale aggiornamento professionale.

Per quanto concerne più direttamente le problematiche connesse con l’area dirigenziale, presupposto per una nuova e più funzionale gestione delle strutture organizzative sarà il superamento della stretta correlazione, oggi esistente, tra il “grado” dirigenziale ricoperto e la “titolarietà” di un livello predefinito di responsabilità. E’ questo il primo nodo strutturale che annulla qualsiasi tentativo di una gestione delle risorse dirigenziali finalizzata alla efficienza ed efficacia delle Amministrazioni.

La legittimazione del dirigente, che gli assicuri un ruolo attivo all’interno della struttura organizzativa, dovrà derivare da quello “che fa” e non dal grado che ricopre. Tale diversa visione del ruolo dirigenziale, probabilmente, promuoverà una richiesta di formazione da parte degli interessati al fine di poter fondare su essa il proprio successo professionale che, attualmente, è in prevalenza ancorato a percorsi di carriera che privilegiano l’anzianità di servizio.

Un primo orientamento in tal senso è stato tentato con il disegno di legge 3464, di riforma della dirigenza, che aveva previsto, oltre ad un unico livello dirigenziale, l’introduzione dell’indennità di funzione di entità variabile e determinata in relazione alla valenza della struttura cui il dirigente è preposto.

Tale previsione, decaduta insieme al disegno di legge, è stata comunque in parte concretizzata (Indennità di funzione) dalla legge 88/89 e dagli Accordi Sindacali stipulati per il personale degli Enti Locali e degli Enti di Ricerca che hanno “contrattualizzato” anche il rapporto di lavoro dei dirigenti.

Mediante l’introduzione della “Indennità di Funzione” una parte consistente della retribuzione dei dirigenti diviene “variabile” e correlata alla preposizione di una determinata struttura organizzativa di cui, periodicamente, si valutano le prestazioni ed il grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati alla stessa.

Tramite questo meccanismo si è introdotto, pur se nell’ambito di una ristretta parte della Pubblica Amministrazione, una sorta di “sistema premiante” simile a quello adottato dalla Stet.

Saranno da valutare, naturalmente, i risultati che tali nuove metodologie produrranno nel tempo; sarebbe comunque importante che nell’ambito pubblico si tenti di introdurre in modo generalizzato nuovi meccanismi di gestione delle risorse umane finalizzati al raggiungimento di nuove soglie di efficienza e di “qualità” dei servizi resi.

I risultati dipenderanno, comunque, in larga massima dal grado di “obiettività” e sofisticazione con cui saranno selezionati e “valutati” i dirigenti unitamente alla loro professionalità, che dovrà risultare funzionale alle strutture cui saranno preposti ed alla filosofia gestionale che sarà adottata.

Sarà quindi necessario predisporre una metodologia di “valutazione del potenziale” simile a quella adottata presso il Gruppo Stet che permetta un “monitoraggio” costante degli appartenenti ai ruoli dirigenziali e pre-dirigenziali finalizzato alla valorizzazione delle singole capacità mediante una formazione mirata ed un progressivo affidamento di maggiori responsabilità all’interno della struttura organizzativa.

Parimenti sarà necessario che nell’ambito della Pubblica Amministrazione si proceda alla definizione di tecniche di “pesatura” delle singole unità operative al fine di poter assegnare, per ognuna, un valore ponderato che determini le professionalità necessarie alla loro conduzione e, contemporaneamente, la relativa indennità di funzione da corrispondere al dirigente in proporzione agli obiettivi raggiunti ed indipendentemente dal grado ricoperto.

Anche in questo caso, riproponendo quanto esaminato trattando della Stet, si potranno delineare delle politiche retributive che dovranno tenere conto delle prestazioni dei singoli dirigenti, delle diverse professionalità e delle necessità strategiche ed organizzative delle singole Amministrazioni.

Naturalmente il processo delineato dovrà essere previsto e regolamentato all’interno di una normativa generale che, pur rispettando la necessaria trasparenza e obiettività della Pubblica Amministrazione, permetta una reale libertà operativa delle diverse Amministrazioni tale che ciascuna possa, in tempi ragionevoli, adeguare la propria organizzazione alle finalità strategiche delineate dagli organi statutari in relazione alle esigenze della collettività.

Quanto prefigurato necessita, altresì, l’introduzione, o se vogliamo la “re-introduzione”, nell’ambito della Pubblica Amministrazione di una cultura lavorativa che accetti il “controllo” e la “valutazione” come momenti di gestione del processo produttivo.

Tale nuova cultura dovrà affermare da un lato che anche all’interno delle strutture pubbliche è possibile “misurare” tutte le attività lavorative e, dall’altro, assicurare che i sistemi di misurazione e valutazione adottino metodologie orientate alla massima “obiettività”.

Da ultimo si vuole ulteriormente sottolineare come l’attività di formazione della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione appare in parte vanificata dalla prevalenza, nell’ambito delle strutture pubbliche, dell’attuale contesto normativo e gestionale.

Aderendo alla tesi, prospettata in precedenza, secondo cui la Scuola curi la formazione di una “massa critica dirigenziale” fornita di una cultura gestionale di stampo manageriale, deputata ad introdurre nella Pubblica Amministrazione “fattori critici” di cambiamento, è necessario che per costoro si prevedano percorsi di carriera “differenziati” e l’affidamento di posti-funzione strategici all’interno delle singole Amministrazioni in modo di favorire ed incentivare un costante cambiamento della cultura gestionale e organizzativa.

Tale previsione si rende necessaria anche in considerazione del notevole costo e della durata del Corso-Concorso di formazione dirigenziale che sostanzialmente può essere paragonato ad un “corso master” svolto presso strutture universitarie o private.

Appare quindi insensato, terminato il corso, disperdere tale investimento, sia finanziario che culturale, impiegando i dirigenti usciti dalla Scuola in strutture “marginali” e di scarsa rilevanza strategica.

Sarebbe altresì utile prevedere, annualmente o semestralmente, brevi moduli di “richiamo” destinati ai dirigenti in parola e finalizzati, oltre ad un necessario aggiornamento professionale, ad un costante interscambio di esperienze tra gli stessi ed i responsabili della Scuola in modo da poter consentire un ulteriore arricchimento della metodologia didattica ed un suo costante dimensionamento sulle necessità operative delle strutture pubbliche.

Come già sottolineato in premessa, confrontare il sistema adottato dal Gruppo Stet nella selezione e formazione dei dirigenti con quello in vigore presso l’Enasarco poteva non risultare di immediata utilità in quanto quest’ultimo soggetto alla normativa più ampia prevista per gli Enti tabellati dalla legge 70/75 e, in tema di dirigenza, alla legislazione vigente per la maggior parte delle Amministrazioni pubbliche.

Tale confronto è apparso ancor più difficile alla luce della teoria sistemica, su cui si è incentrata l’intera trattazione. E’ comunque evidente, che l’analisi comparativa tra la realtà del Gruppo Stet e della Pubblica Amministrazione e le proposte di modifica delle metodologie gestionali in uso presso le Amministrazioni pubbliche e dell’attuale normativa in merito alla selezione e formazione della dirigenza, potranno, se adottate, influire anche nell’ambito dell’Enasarco.

Tale nuova cultura gestionale potrebbe rivelarsi di notevole utilità per l’Ente che attualmente si trova in una delicata fase di transizione determinata dall’esigenza di ridefinire le proprie competenze statutarie e la struttura organizzativa a seguito di una modifica della realtà, sia economica che giuridica, in cui operano gli Agenti e Rappresentanti di commercio per i quali l’Ente gestisce una forma di previdenza integrativa ed il Fondo di Indennità di Risoluzione Rapporto, oltre a curarne la formazione professionale ed altri tipi di prestazioni integrative di previdenza.

In qualità di Ente pubblico, gestore di “servizi” in favore di una determinata categoria produttrice, risulta particolarmente importante la ricerca di un elevato standard di efficienza ed efficacia nell’erogazione delle prestazioni che l’attuale disciplina legislativa, per quanto detto in precedenza, non agevola.

Si ritiene, quindi, che una modifica della legislazione in tema di metodologie gestionali e di selezione e formazione della dirigenza da introdurre nell’ambito della Pubblica Amministrazione, possa influire in modo diretto e determinante nei confronti dell’Enasarco che, per le ridotte dimensioni, potrebbe riscontrare, in tempi brevi, notevoli benefici gestionali e, addirittura, svolgere un ruolo sperimentale per metodologie e tecniche da esportare, successivamente, nell’ambito di altre realtà della Pubblica Amministrazione.

Torna all’Indice

BIBLIOGRAFIA

AA.VV. (1985), ” Ricerca su quadri intermedi aziendali”, supplemento a Informazione e Documentazione Ancifap.

AA. VV. (1988), “Formazione nel settore pubblico”, sintesi della ricerca “Formazione e reclutamento nella P.A.: un’analisi comparata.” – Franco Angeli Editore.

ANSOFF H.I. (1984), Implanting Strategic Management, Prentic-Hall, Englewood Cliffs.

ATTI DEL CONVEGNO “Il ruolo della dirigenza pubblica nelle regioni e negli Enti Locali”, a cura della DIRMA, Ancona 22 – 23 ottobre 1990.

AUTERI E. (1987), “La nuova attenzione alle risorse umane”, in L’Impresa, Rivista italiana di management, n. 5 – Edizioni SEME

BEER M. ed altri (1984), “Managing human assets; The ground breaking Harwrd Business School Program”, The Free Press.

BEER M.-SPECTOR B. (a cura di) “Reading in human resource management”, The Free Press, 1985.

BILLIA G. (1992) “Intervento al Convegno <<Da Burocrate a Manager>>”, su Sistema Previdenza – Inps

BOLDIZZONI D. (1987), “Nuovi modelli per la gestione delle risorse umane”, in L’Impresa, Rivista italiana di management, n. 5 – Edizioni SEME.

BORGONOVI E. (1985), “Imprenditorialità e innovazione: nuove frontiere per la P.A.”, in Il Nuovo Governo Locale, n. 3

BOTTIGLIERI B. (1987), “STET”, Collana Ciriec

CARDI E. (1980), “L’attività di gestione del personale”, atti de “Il motore Immobile” – Seminario Irsi.

CROZIER M. (1975), “Il mondo degli impiegati”, Franco Angeli Editore.

GIANNINI M. S. (1980), “La priorità dei problemi di organizzazione”, atti de “Il motore immobile” – Seminario Irsi.

HANDY L. (1991), “Come allevare i dirigenti di domani”, in Problemi di gestione – Speciale formazione, FORMEZ.

HEADY F. (1968), “La pubblica Amministrazione – Prospettive di analisi comparata”, Ed. Il Mulino.

MACRI’ D., “L’Amministrazione come sistema”, Presidenza del Consiglio dei Ministri, SSPA.

MACRI’ D. (1980), “L’attività di direzione e i problemi della dirigenza”, atti de “Il motore immobile” – Seminario Irsi

MARONGIU G. (1980), “Il problema della dirigenza”, atti de “Il motore immobile” – Seminario Irsi.

MARINOZZI G. (1991), “L’impatto della strategia sulla organizzazione”, su Management & Informatica, n 12.

MONTEBUGNOLI A. (1992), “Sulla nozione di servizio pubblico”, in Economia Pubblica, n. 1-2 Ed CIRIEC

MORTARA V. (1982), “Introduzione alla Pubblica Amministrazione”, Franco Angeli Editore.

OGGERO L.-PENATI C. (1991), “La Formazione Progettuale”,Documenti ISPER.

PETRONI G. (1976), “I quadri dell’impresa – programmazione e sviluppo”, n. 38 Editore ISEDI.

PUTIGNANO V. “Profili di storia telefonica”, estratto dalla tesi di laurea “Strategie aziendali della SIP nei suoi documenti programmatici” – Fonte STET

REBORA G. (1988), “Il cambiamento organizzativo nella Pubblica Amministrazione”, in Azienda Pubblica – Teorie e problemi di management, n. 1

REDDIN B. (1991), “Gli output del manager”, in Mangement & Informatica – n. 11.

RICIOPPO LECCE F. (1992), “A scuola di professionalità”

su Sistema Previdenza, gennaio febbraio 1992 – Inps

SODANO E.M. (1989), “La Formazione nel settore pubblico”, in Speciale Formazione, n.1/2 – Maggioli Ed.

VACCA R. (1986), “Rinascimento prossimo venturo”, Bompiani

ZACCARIA F. (1990), “Il controllo di gestione negli Enti Pubblici”, in Amministrazione e Contabilità – Luglio-Ottobre n. 4.5.

Torna all’Indice

109 pensieri su “La Tesi della SSPA di Caserta”

abadi55 il 10/10/2024 alle 19:31 scrive:

I am in fact pleased to glance at this blog posts which includes
plenty of valuable data, thanks for providing such statistics.
Waynekew il 11/10/2024 alle 03:27 scrive:

Хочу вам показать проверенный [url=https://kupit-akkaunty.ru]магазин аккаунтов[/url] он предлагает широкий выбор аккаунтов для различных платформ, таких как VK, FB, Discord, Telegtam, Twitter и многое другие. Я выбрал несколько аккаунтов с хорошим количеством подписчиков и активностью. Процесс покупки оказался простым и понятным, а служба поддержки быстро ответила на мои вопросы.
LavillPhada il 11/10/2024 alle 08:30 scrive:

[url=https://chimmed.ru/products/cd11-antibody-24-dylight-405-id=6951650]cd11 antibody 24 dylight 405 – kupit’ online v internet-magazine chimmed [/url]
Tegs: [u]3′-pyrrolidinomethyl-2-trifluoromethylbenzophenone; 97% – kupit’ online v internet-magazine chimmed [/u]
[i]3-azetidinomethyl-4′-thiomethylbenzophenone; 97% – kupit’ online v internet-magazine chimmed [/i]
[b]3- 8- 1,4-dioxa-8-azaspiro 4.5 decyl methyl -4′-methyl benzophenone; 97% – kupit’ online v internet-magazine chimmed [/b]

cd11 antibody 24 dylight 488 – kupit’ online v internet-magazine chimmed https://chimmed.ru/products/cd11-antibody-24-dylight-488-id=6951651
Francisblors il 12/10/2024 alle 00:36 scrive:

Sham intelligence has started creating images, letter texts, and composing music. What pleasure upon next? Intention robots replace humans?
Is this look-alike
[url=https://radikalfoto.host/i/e3qRV][img]https://a.radikalfoto.host/2024/08/29/foto.webp[/img][/url]
created through concocted intelligence? Cool isn’t it? [url=https://www.aitext.pro].[/url]
Emmalib il 12/10/2024 alle 13:58 scrive:

blog

[url=”https://anotepad.com/notes/bxadq7n5″]https://anotepad.com/notes/bxadq7n5[/url]
leifwoolawami il 12/10/2024 alle 14:48 scrive:

[url=https://mailsco.online/]https://mailsco.online/[/url]
RileyFum il 12/10/2024 alle 19:38 scrive:

Viagra * Cialis * Levitra

All the products you are looking seeking are currently convenient for the duration of 1+1.

4 more tablets of one of the following services: Viagra * Cialis * Levitra

https://vkdnjman.net/
Senni Music il 13/10/2024 alle 13:16 scrive:

Good web site you have here.. It’s difficult to find high quality writing like yours these days.
I honestly appreciate individuals like you! Take care!!
FredNam il 13/10/2024 alle 20:21 scrive:

Замечательно, очень полезная фраза
always take into account that in [url=https://casinocrit.pro/]https://casinocrit.pro/[/url] are processed large money of currency, both among visitors, and among staff, there may arise a temptation to cheat and steal, in collusion or personally; in most casinos There are safety measures in place to prevent this.
LavillPhada il 13/10/2024 alle 23:35 scrive:

[url=https://chimmed.ru/products/1-id=689424]1 – kupit’ online v internet-magazine chimmed [/url]
Tegs: [u]anti-histone h2b, n-terminal – kupit’ online v internet-magazine chimmed [/u]
[i]anti-tp53i3 – kupit’ online v internet-magazine chimmed [/i]
[b]zinquin, free acid – kupit’ online v internet-magazine chimmed [/b]

1 – kupit’ online v internet-magazine chimmed https://chimmed.ru/products/1-id=689425
Infrareduxk il 14/10/2024 alle 02:15 scrive:

Europe, and in Ancient Russia
Gregoryruile il 14/10/2024 alle 02:56 scrive:

cDStU5U5rbbiuzbomzaz
Rachiodfs il 14/10/2024 alle 09:09 scrive:

Of his works, he is especially famous
Metal scrap yard services il 14/10/2024 alle 11:50 scrive:

Hey there, kindred spirit! I’m curious to hear your story.

Amazingly, I’ve discovered a site that mirrors the quality of your project Copper tube recycling

Hasta la vista, and may success be your constant companion
LeilaCrity il 14/10/2024 alle 18:15 scrive:

ПРИКОЛЬНЫЙ МУЛЬТЯГА
[url=https://gipsyteam.poker/pokerrumy/pokerking]покеркинг[/url], закрытое в 1774 году от давления ревнителей благочестия, было возобновлено в 1946 году во дворце Вендраминов. практически, в всех культуре присутствуют упоминания об игровых платформах: в азартные игры играли в олимпа и Риме, в Английской республике и наполеоновской Франции.
Cialis almanya fiyatı il 14/10/2024 alle 20:29 scrive:

thx
EleanorTit il 14/10/2024 alle 22:28 scrive:

На Вашем месте я бы обратился за помощью в поисковики.
Почему? Ю. Рязанцев, «Почему шарик худеет? «ложь», ?????? «лживый, ложный». ? несмотря на мобилизацию всех дворянских, княжеских и графских сил, журнал худеет с каждым месяцем: это возможно проследить даже по тем скудным 3 nn, [url=http://hudeyushchih.mybb.ru/viewtopic.php?id=7]http://hudeyushchih.mybb.ru/viewtopic.php?id=7[/url] что имеются у нас.
wenemedonusuverensiteler il 15/10/2024 alle 02:44 scrive:

Howdy! I simply would like to give you a huge
thumbs up for your great info you have here on this post.
I will be coming back to your web site for more soon.
Rachiogvt il 15/10/2024 alle 08:24 scrive:

books in ancient times was papyrus
free-wap-tube.com/movsnCCwAIWTCnC il 15/10/2024 alle 13:23 scrive:

Heyya i aam ffor the first time here. I cane across thiis board and I find It rsally useful &
it helped mee out a lot. I hope tto giive something bac aand help
oters like yoou aidesd me.
Telemedical record keeping platforms il 15/10/2024 alle 17:15 scrive:

Ayy, what’s good, new pal? This is gonna be the start of an unforgettable friendship.

From my perspective, this theme seems to offer an exciting avenue for exploration Remote patient record updating

Farewell, my friend, and may your journey be one of self-discovery
PatrickSuign il 15/10/2024 alle 19:50 scrive:

cDStU5U5rbbiuzbomzaz
LeonardWet il 16/10/2024 alle 10:00 scrive:

Жил-был укурок по имени M3ga. Он был типичным представителем своего рода: все время курил что-то непонятное и постоянно был в каком-то особенном состоянии. Однажды Василий решил, что ему скучно, и он захотел устроить себе приключение.

Василий натянул на себя старый треугольный шляпу, найденную где-то в глубинах его бардачного шкафа, и отправился на поиски сокровищ. На улице его встретил сосед дядя Коля, который как раз поливал свой огород. Василий подошёл к нему и с серьёзным видом заявил:

— Дядь M3ga, я отправляюсь в далёкие земли за сокровищами! Не хочешь ли составить мне компанию?

Дядь Коля, привыкший к странностям Василия, решил подыграть и, отложив лейку, ответил:

— Конечно, m3ga, что там за сокровища?

— Легенда гласит, что за огромным холмом, что на краю города, спрятан сундук, полный золотых жёлудей, — мечтательно произнес Василий, — но чтобы его найти, нужно сначала пройти через Долину Смеха и преодолеть Гору Обжорства!

— Ну что ж, — сказал дядя Коля, улыбаясь, — тогда не будем терять времени.

Они отправились в путь, сначала прошли через поле, где на каждом шагу встречались смешные чучела, которые, казалось, посмеивались над ними. Василий время от времени останавливался, чтобы посмеяться вместе с чучелами, что ещё больше веселило дядю Колю.

Когда они добрались до Горы Обжорства, перед ними открылся вид на огромное количество пирожков, булочек и конфет, которые стояли прямо на тропе. Василий сразу рванул вперёд, начал уплетать всё, что попадалось на глаза, и вскоре наелся до того, что едва мог двигаться.

— Всё, дядь Коля, дальше я не могу… — простонал он, лежа на спине среди горы упаковок от конфет. — Тут и останусь, — добавил он с мечтательной улыбкой.

Но дядя Коля нашёл выход. Он сбегал за тележкой, нагрузил туда Василия и довёз его до самой вершины горы, где их ждали долгожданные сокровища. Но оказалось, что вместо золотых жёлудей там лежал огромный запас чая и сушек.

— Васька, это точно сокровища, — сказал дядя Коля, — такому богатству цены нет!

https://megaweb.quest
cyrus whitfield gray home depot il 16/10/2024 alle 11:48 scrive:

第5質問：赤化中国に対する海空封鎖というあなたの提案は、アメリカが太平洋において日本に勝利したのと同じ戦略ではありませんか？質問者より朝鮮戦争における中華人民共和国（赤化中国）に対しての海空封鎖戦略についての意見を問われ、太平洋戦争での経験を交えながら下記のように答えている。この証言部分は日本では報道されず噂を聞いていた渡部昇一が小堀圭一郎に頼んで新聞研究所から原文を取り寄せて貰い話し合い、議会演説から約４０年も経ってから日本国内で発表された。
JeffreyErodo il 16/10/2024 alle 18:59 scrive:

[url=https://chel-week.ru/6617-v-korkino-muzhchina-napal-s-nozhom-na.html]В Коркино мужчина напал с ножом на шестиклассницу. Девочка в реанимации.[/url] Утро 26 ноября в Коркинской средней школе №9 было омрачено страшным происшествием. На прилегающей к школе территории неизвестный мужчина покушался на жизнь 12-летней девочки. Мужчина с особой жестокостью нанес девочке несколько ударов ножом, в том чисте и в голову. После вмешательства случайно
想いことわざ il 16/10/2024 alle 19:17 scrive:

hey there and thank you for your info I have certainly picked up anything new from right
here. I did however expertise some technical points using this website, since
I experienced to reload the web site many times previous to I could get
it to load properly. I had been wondering if your web host is OK?
Not that I’m complaining, but sluggish loading instances times
will sometimes affect your placement in google and
could damage your high quality score if ads and marketing with Adwords.
Well I’m adding this RSS to my email and can look out for a lot more of your respective exciting content.
Make sure you update this again very soon.
LavillPhada il 17/10/2024 alle 06:57 scrive:

[url=https://chimmed.ru/products/ethyl-2-2-bromo-4-formyl-6-methoxyphenoxypropanoate-id=4993668]ethyl 2- 2-bromo-4-formyl-6-methoxyphenoxy propanoate – купить онлайн в интернет-магазине химмед [/url]
Tegs: [u]2- pyridin-2-yl -1h-1,3-benzodiazol-6-amine – купить онлайн в интернет-магазине химмед [/u]
[i]1 2z -3-carboxy-2,3-dichloroprop-2-enamido cyclohexane-1-carboxylic acid – купить онлайн в интернет-магазине химмед [/i]
[b]8a-phenyl-octahydroimidazolidino 1,2-a pyridin-5-one – купить онлайн в интернет-магазине химмед [/b]

5-chloro-2-ethoxy-4-formylphenoxy acetic acid – купить онлайн в интернет-магазине химмед https://chimmed.ru/products/5-chloro-2-ethoxy-4-formylphenoxyacetic-acid-id=4993669
マット釉調合 il 17/10/2024 alle 15:06 scrive:

高原浩之から学校再生の話を持ちかけられる。結果的に5人の東大合格者を出した事でその功績が称賛されると共に、坂本智之らが仕掛けたネットニュースで「偏差値32の龍海学園から東大合格者5人を輩出した立役者」と紹介されたことから、全国から龍海学園入学志願者が殺到。母親が病に倒れて意識が戻らないため、東大試験を2次試験途中で断念するが、龍山高校卒業後はその後奇跡的に意識を取り戻した母親の看病をしながら、翌年の東大受験に向けて独学にて勉強を続ける。
タツミ株価掲示板 il 17/10/2024 alle 15:36 scrive:

千葉県館山地区、長野県長久保地区以外の一般路線では、定期券がスマートフォンで購入できる「スマホ定期」も発売している。これに合わせ日東交通とアニメコラボの共通1日乗車券も限定発売している。一般路線を対象とした様々な営業施策を実施している。成田空港支店（旧東関東支店）では成田空港や空港関連施設へのアクセス改善や新規開業病院への路線開設など新たな需要創出に積極的である。
マルチチャンネル il 17/10/2024 alle 15:43 scrive:

さらに2010年、四川南駿汽車集団と合弁で四川現代汽車を設立。自転車を基礎としたデザインで発展してきたが、ペダル部が不要なために乗降性を目的とした「スクータータイプ」が開発され、1980年代から「スクータータイプ」のなかでも樹脂製（プラスチック製）の外装でボディを覆って金属製のフレームを見えなくしたタイプの販売割合が圧倒的に大きくなった。販売について
-石炭ボイラ制御最適化システムULTY（アルティ）と高効率燃焼技術の融合- 出光興産株式会社（本社：東京都千代田区、代表取締役社長：月岡隆、以下出光興産）、郵船商事株式会社（本社：東京都港区、代表取締役：宝納英紀、以下郵船商事）、日本郵船株式会社（本社：東京都千代田区、代表取締役社長：内藤
忠顕、以下日本郵船）の３社は郵船商事が所有する石炭ボイラ制御最適化システム（以下ULTY）の共同販売、および出光興産が保有する石炭高効率燃焼技術を取り入れた新型ULTYの共同開発に合意しました。
全国タクシー初回限定クーポン il 17/10/2024 alle 15:48 scrive:

野添文彬「東南アジア開発閣僚会議開催の政治経済過程佐藤政権期における日本の東南アジア外交に関する一考察」『一橋法学』2009年。中国政府による人民元切り上げの一報は、欧州中央銀行（ECB）の定例理事会の開催中に伝えられた。人民元の価値の低さにより外貨建価格が不当に安く据え置かれた中国製品が貿易不均衡を招き、アメリカの対中貿易赤字の増加に繋がっている。それに対し、過小評価された人民元は輸入価格を押し上げる事につながるため企業業績を圧迫し、中国経済の競争力にとって負の要因となるとともに、国民からの政府に対する非難へと直結するという点。
扇読み方おおぎ il 17/10/2024 alle 16:07 scrive:

IBM自身は、リレーショナルモデルのテスト実装であるPRTV（英語版）と、製品版であるBusiness System 12（英語版）の開発を一度行ったが、いずれも現在は廃止されている。 4月13日 – 名探偵コナンゼロの執行人（監督：立川譲、脚本：櫻井武晴）。 “米政府機関を閉鎖、与野党が暫定予算案で合意できず”.
12月3日 – 『POP VIRUS』（星野源）。
3月3日 – ドラえもんのび太の宝島（監督：今井一暁）。 8月3日
– ミッション:インポッシブル/フォールアウト（製作国：アメリカ、監督：クリストファー・
契約者配当金とは il 17/10/2024 alle 16:09 scrive:

」箱館府知事清水谷公考、前日より青森口総督兼任。森末慎二（人形アニメCMでの声の出演。青い目の人形友情交流会ニューズ・そうして日本とアメリカとソビエトと中国、この四カ国、いわば両陣営を貫いた四カ国が中心になって、新しい安全保障体制をつくることが日本外交の基本でなければならぬと、私は主張するものであります。 “2020年甲子園高校野球交流試合 JNN各局への素材伝送でクラウドを活用”.能見篤史（阪神タイガース投手、『ガ、スマート』シリーズ、2012年正月のみ出演） – 同社の硬式野球部OBでもある。
ゼロクーポン債のデメリットは il 17/10/2024 alle 16:25 scrive:

変わり続けるメディアとユーザーの関係”. “子会社”. 1943年、連合国との第二次世界大戦の時期には、戦争によって男子の労働力が不足し、社会インフラを補う目的で多数の女性らが工場や鉄道、消防の現場などに男子の代替として投入された。 “総得票数176万票超え！午後の首班指名選挙で再び総理大臣に選出され、任命式を経て第101代内閣総理大臣に就任し、第2次岸田内閣が発足。
人々方々違い il 17/10/2024 alle 16:46 scrive:

9月13日、毎日新聞・ 13日 – 経団連が発表した冬のボーナス（賞与・同様に、海老の代わりにイカ、蟹、帆立などを用いたものもある。 1970年代〜1980年代に、「なんでそーなるの!
スマートフォンアプリ時代には、iOS用の新作買い切りRPGとして、『CHAOS RINGS』（2010年4月・
レゴランド行き方電車 il 17/10/2024 alle 16:50 scrive:

会合や催しなどに、予定された人たちが集まる。 5月14日 –
あおぞら銀行との統合交渉打ち切りを発表。 “平成19年9月期決算説明会 2007年11月14日株式会社ドワンゴ” (PDF).
また、出版社としてのアスキーを作ったのは塚本慶一郎である。
『日本金融名鑑 2012年版下巻』日本金融通信社、 2011年。この他、高大連携科目や専門学校の科目などの学校外における学習も36単位まで校長が認定することができる。楽天市場成長のノウハウを取材。
JFEの株価見通しは il 17/10/2024 alle 16:50 scrive:

この結果、東急バスは旧神奈川自動車以来の伝統があった横浜市神奈川区、西区から撤退。 “記者メール：新幹線を止めた男＝石川宏／静岡”.
■クラウド型利用者の４割強が「freee」を利用最も利用されているクラウド型会計ソフトはfreee。）は、当該事業又は事務の遂行のため必要がある場合を除き、何人に対しても、その者又はその者以外の者に係る被保険者番号等を告知することを求めてはならない。古屋呂敏プライム帯連ドラ初出演で刑事役「楽しみ」、来年1・
負債資産違い il 17/10/2024 alle 16:51 scrive:

“AKB48 ネ申テレビスペシャル〜ニュージーランドで見た幻の宇宙〜”.

“AKB48 ネ申テレビスペシャル〜ニュージーランドで見た幻の宇宙〜放送情報”.
“AKB48 ネ申テレビスペシャル〜メンソーレ！走り続けろ沖縄の冬〜”.
“「AKB48 ネ申テレビシーズン8」放送開始記念特集”.

“「AKB48 ネ申テレビシーズン7」放送開始記念特集”.
“AKB48 ネ申テレビスペシャル〜ブロードウェイへの道！ “AKB48
ネ申テレビスペシャル〜もぎたて研究生 in グアム〜”. 2022年10月閲覧。 2022年1月19日閲覧。障子・衝立・山陽の撰ぶ所の行状に「甲子冬獲疾、明年漸復、自是不復有東命」と書してある。
鉛筆数え方英語 il 17/10/2024 alle 17:12 scrive:

雑居ビルの一室を仕事場兼自宅としており、隣がスナック「アムール」で向かいが麻雀荘「隙間風」である（「スタジオパークからこんにちは」に演じる原が出演した際に語られた設定）。天狗座の舞台に本人役で出演。台湾代表候補生。 1992年秋、小浜の海岸で喜代美と順子に出会う。大学時代は落語研究会に所属しており、草若の落語会をしばしば見に来ていた。原稿執筆時は大きなメガネにヘアバンド姿が多い。
lgbt マンガ il 17/10/2024 alle 17:24 scrive:

大乗仏教では肉を食べることおよび一部のネギ属の植物が忌避されており（禁葷食）、この戒律を守るため精進料理がある。韓国の産業通商資源部は1月の貿易収支の赤字が過去最大の127億ドルと発表した。通称「子どもの権利条約／CRC／UNCRC」が国内で効力発生（1994年5月22日）-正式名称「児童の権利に関する条約」。 47NEWS（共同通信）.

(2013年10月9日). オリジナルの2013年12月16日時点におけるアーカイブ。東京都の野川遺跡などからは礫群や配石（置石）が発見されている。岩手県の花泉遺跡では約2万年前のハナイズミモリウシ、オーロックス、ヤベオオツノジカ、ヘラジカ、ナツメジカ、ナウマンゾウ、ノウサギなどの化石が大量にまとまって発見された。
父なる神ヤハウェ il 17/10/2024 alle 17:24 scrive:

75%の加入者が賛成すれば、住宅金融組合は株式会社などになることができるようになった。ただし、日雇特例被保険者については全国健康保険協会のみが保険者となり、健康保険組合が保険者となることはない。事業主は、一般の被保険者資格を取得した者があるときは、5日以内に、保険者が全国健康保険協会の場合は日本年金機構に、健康保険組合の場合は当該健康保険組合に（以下、「機構又は組合に」と略す）被保険者資格取得届（当該被保険者が被扶養者を有する場合は被扶養者届も併せて）を提出しなければならない。
今私たちの学校は屋上の男 il 17/10/2024 alle 17:34 scrive:

辞任理由は当初「一身上の都合」とされていたが、2022年の7月1日の夜、沖縄の得意先である石油販売会社の幹部らとともに利用した、沖縄県那覇市の中心部にある歓楽街・議題は「マッカーサーの解任」と「極東の軍事情勢」についてであるが、マッカーサー解任が正当であるとするトルーマンら民主党に対し、その決定を非とし政権への攻撃に繋げたい共和党の政治ショーとの意味合いも強かった。
松江市番組表 il 17/10/2024 alle 17:38 scrive:

ただし、スンニュン（お焦げに湯を加えてお茶のようにしたもの）を飲む時や、冷麺を食べる時、汁物を食べ終わって最後に飲み干す時などは、器を持ち上げても構わないとする見解もある。つわりの時は脱水症状陥りやすいので、エネルギー補給用のゼリー、果物などは喉越しもよくおすすめですよ。愛社精神を示しヘッドハンティング対策に報酬を上げる必要がないことを示す、別の報酬により租税回避する、給与の代わりに自社株式で得た報酬の方が会社に貢献しているなどの理由がある。携帯電話はDDIセルラーグループにHP-401、IDOにD317（DDIセルラーの「HD-40H」と同等）を供給して以来、KDDI/沖縄セルラー電話のauブランドのみに供給していた。
しょうがないにゃあミーム il 17/10/2024 alle 17:38 scrive:

共演も岸部一徳、檀れい、田山涼成、中山忍、松風理咲、橋爪淳、市毛良枝、榎木孝明、杉本哲太ら、ナレーションの夏木マリも続投。写真で見る、松山・ほりにし”. アウトドアスパイスほりにし（公式） (2022年12月20日). 2024年6月29日閲覧。ほりにし”.
アウトドアスパイスほりにし（公式） (2022年8月2日).
2024年6月29日閲覧。アウトドアスパイスほりにし（公式）
(2024年4月30日). 2024年6月29日閲覧。
マイタイピング il 17/10/2024 alle 17:40 scrive:

愛媛県庁および松山市役所の庁内に支店、今治市、新居浜市の市役所庁内に出張所があるほか、四国中央市（三島・ 1933年（昭和8年）7月 – 松山城放火事件により松山城の一部が焼失。
小松菜奈ボブ il 17/10/2024 alle 17:47 scrive:

東日本大震災被災地の長期的取材体制の現地拠点として、2011年5月1日に気仙沼市の気仙沼プラザホテル内に開設された臨時支局。「性蓮院妙相日縁信女、父本皓、母渋江氏、安永（あんえい）六年丁酉（ていゆう）五月三日死（しす）、享年十九、俗名千代、作臨終歌曰（りんじゅううたをつくりていわく）」云々（うんぬん）としてあるのは、登勢の生んだ本皓の女（むすめ）である。 3月26日東京メトロ千代田線経由で小田急の車両（4000形）がJR東日本常磐緩行線に、JR東日本の車両（E233系2000番台）が小田急小田原線に、それぞれ乗り入れ開始。
アニメ名言ヒロアカ il 17/10/2024 alle 17:52 scrive:

中国の中央銀行とサウジアラビアの中央銀行は通貨スワップ協定に調印した。その後横浜市営バスや小田急バスとの2社共管路線が増え、神奈中との2社共管も始まる。楽天グループの保険中間持株会社として2018年7月2日に設立された。
１互換ソフト」と販売数第１位の「年賀状ソフト」の豪華セットが８９８０円で登場〜キングソフト株式会社（代表取締役社長：翁永飆、本社：東京都港区以下、キングソフト）は、株式会社筆まめ（代表取締役社長：萩原義博、本社：東京都港区以下、筆まめ）と提携し、本日１１月１１日（火）より公式オンラインショップにおいて、オフィスソフト『KINGSOFT Office ２０１３ Standard』と『筆まめSelect２０１５』『筆まめSelect２０１５年賀編』のセット商品を期間限定で販売いたします。
多摩区天気 14 日間 il 17/10/2024 alle 17:59 scrive:

売れそうもないものを大量に発注する癖があり、従業員や家族から憎悪の目を向けられている。販売の3事業で連携を強化。 “オークワとマツモトキヨシが業務提携”.
“甘利氏、少子化対策で消費増税も自民税調幹部”.鳩山代表が就任後の2009年の総選挙では、無駄を省けば歳出を大幅に減らせるとして、4年間は消費税率を引き上げないと公約している。関連案、参院委で可決 9日午後成立へ”. 日本経済新聞.医療関連など様々な分野で現れています。
英文要約日本語 il 17/10/2024 alle 18:02 scrive:

2017年2月8日 HiBiKi Radio Stationにて配信（50回目扱い）。 2016年9月14日 HiBiKi Radio Stationにて配信（48回目扱い）。日経ビジネス (2016年9月15日).
2016年10月9日閲覧。毎週水曜日更新。報道制作局, 琉球朝日放送.
“「石子と羽男」大庭蒼生（赤楚衛二）、依頼人からの”変化”に視聴者歓喜剣道着姿も披露”.
ラジオCD「七つの大罪〈豚の帽子〉亭ホークトーク」第5巻の内容を一部配信する。 9月3日に行われた「七つの大罪FES 聖戦の幕間」を振り返る。
ファンド運用実績ランキング il 17/10/2024 alle 18:10 scrive:

青森テレビ（ATV、JNN系列）の女子アナウンサーとのコラボレーション企画商品が発売された。なお、発売は青森県内の店舗で各2週間限定。北海道テレビ（HTB、ANN系列）の番組『おにぎりあたためますか』は、「視聴者参加型コンビニバラエティー」としてローソンで販売する商品を開発することを企画の軸としていた（番組自体は現在も続いているが、内容は若干変わってきている）。一部商品は北海道内限定で発売された。政府は1969年（昭和44年）、日本国有鉄道財政再建特別措置法を成立させ、10年後の黒字転換を掲げる「財政再建10カ年計画」がスタートしたが、「日本列島改造」を掲げる第1次田中角栄内閣が発足すると、赤字83線の整理計画はわずか4年で打ち切られた。
三菱自動車工業の配当はいつですか il 17/10/2024 alle 18:12 scrive:

最終更新 2024年10月7日 (月) 02:18 （日時は個人設定で未設定ならばUTC）。住所印字がされない通帳への再発行前に届け出住所の変更を行う場合は、従前の住所に線を引いて抹消するなどの措置を取る（以前は、抹消した後に新住所を手書きで記載のうえ、満行時の通帳再発行の時点で、改めて新住所を印字する形を取っていた）。保険金不払い問題という大規模な不正を発生させるに至ってしまうなど、近年は保険会社やその商品を扱う代理店での不正行為が頻発しており、許し難い不正が判明した保険会社に対して金融庁は度々行政処分を与えてきた。
声優ディズニー il 17/10/2024 alle 18:14 scrive:

是に由つて観れば、彦次郎は天明六年に生れ、享和元年に十六歳で稽古通事になり、文化七年に二十五歳で小通事末席になり、九年に二十七歳で妻を喪ひ、文政二年に三十四歳で小通事並になり、其年に歿した。スネイプが生息地を蒙古と説明するが、『幻の動物とその生息地』において、これはスネイプの誤りだとされている。理由について、各学校の担当者は『ドラゴン桜』について言及し、各予備校は本作品の影響を無視できないものとした。日本では2021年から各種デリバリーサービスと提携し、コストコ取扱商品の配達サービスを開始している。
医療英単語本おすすめ il 17/10/2024 alle 18:16 scrive:

2019年度には、11月を「和ごはん月間」と定め、プロジェクトメンバー間の連携企画や各種イベント等を重点的に実施した。具体的には、食品製造業者、流通業者、中食・外食業者、レシピサイト運営業者や調理家電製造業者といった食にかかわる事業者に「身近・
今後しばらくは il 17/10/2024 alle 18:24 scrive:

の営業譲渡を受け、商号を株式会社ファミリーマート（初代）に変更。 10月27日
– 連結子会社の株式会社MBEジャパンの株式を株式会社オフィス24に譲渡。 1992年（平成4年）9月
– 株式会社サイアム・ 2001年（平成13年）5月14日 –
東近畿地域スパー本部から65店舗を譲受。
9月14日 – クラブ・
壬生町古民家 il 17/10/2024 alle 18:25 scrive:

大成建設株式会社. “新版日本の歴史おもしろブック 1”.
双葉社.西区西本町二丁目）にて土木建築請負業、大林店を創業。実業家の片岡直輝の元で、大阪電気軌道とともに支援がなされて再建。この頃、大阪電気軌道（近畿日本鉄道の母体会社）による生駒トンネル開削工事費用の未支払いが原因で、経営危機に陥る。 1918年（大正7年）12月
– 株式会社大林組を創立。
ダーリングハーバー掲示板 il 17/10/2024 alle 19:03 scrive:

びわこ銀行時代に店舗統合を行った店舗で廃止店のままのカードを使用していた場合、関西みらい銀行発足後のシステム統合時に使用不可とされたため、強制切換の対象とされた。パチンコ初心者の黒柳とパチンコ大好きの和田の対決。労働時間の全部又は一部について、自宅で情報通信機器を用いて行う在宅勤務者についても、在宅勤務者の使用従属関係や賃金支払の有無等により判断し、労働者と認められれば労災保険の適用がある（平成16年3月5日基発0305003号）。費用：HK$180（和太鼓・
日本ビザ申請 il 17/10/2024 alle 19:04 scrive:

ヒール”の研究者成田凌を追い詰める「役を全うできるよう取り組ませていただきます」”.松岡昌宏、復讐鬼になる「逃亡医F」成田凌を追い詰める – サンケイスポーツ、2021年12月5日配信・芦田も三木も反対派であったものの、連携派の離党やむなしとする三木に対し、芦田は連携派との妥協を図った。
モスラもふもふ il 17/10/2024 alle 19:06 scrive:

追加キャスト発表”. “ギャンブル依存症５３６万人”.本来営利事業を目的としていない法人であっても、その予算となる原資、業務にともなって発生する利子配当、権利に基づく対価などが発生する。琴塚古墳など弥生時代後期を代表する大規模な古墳が見られる。「1週間の所定労働時間」とは、就業規則、雇用契約書等により、その者が通常の週に勤務すべきこととされている時間をいう。国に申請し、国が整備計画認定（2023年度後半）、開業は2027年秋ごろを予定していた。林文子はカジノを含む統合型リゾート施設について、事業者に求める条件などをまとめた実施方針の公表時期を当初の2020年6月から同年8月に2か月延期すると明らかにした。
買い残減少株価上昇 il 17/10/2024 alle 19:25 scrive:

なお、監視カメラは色再現性があまり重視されておらず、18%グレーカードやカラーチェッカーなどは使われていないため、照明や日光などの光の影響を除いた正しい色情報を記録することはできない。一、営業主が使用人や従業員等の違反防止に必要な措置を講じなかつた場合を指しているのであろうか（労働基準法第一二一条参照）。第2回は2021年3月8日放送分、第3回は2021年12月14日放送分、第4回は2022年7月31日放送分で放送された。
покердом il 17/10/2024 alle 20:48 scrive:

Легальное игровой площадки в любой
точке страны, покердом которое вознаграждает своих гостей даже за вывод финансов.
12x36 lumbar pillow il 17/10/2024 alle 21:30 scrive:

A part of the programme for the section is the Young Leader’s scheme, which trains Explorer Scouts in management strategies and allows them to volunteer with the youthful sections of the movement.
Aluminium scrap training programs il 18/10/2024 alle 01:09 scrive:

Ahoy, my dear companion. I’m glad we could cross paths, my friend.

It’s truly extraordinary, but it looks like I’ve found a site with a quality that matches your project’s Ferrous scrap sustainability

Toodle-oo, kangaroo
Majlidef il 18/10/2024 alle 11:12 scrive:

Статья расскажет о том, какие лица могут воспользоваться услугой [url=https://bankovskaya-garantija.ru/]банковской гарантии[/url] в своей деятельности и какие преимущества и возможности она предоставляет.
Saimajap il 18/10/2024 alle 13:48 scrive:

Играйте и выигрывайте в [url=https://advertcopy.ru/]vavada casino[/url] – популярном онлайн казино с широким выбором игр и щедрыми бонусами для новых игроков.
JosephNof il 18/10/2024 alle 14:44 scrive:

[url=https://kupit-akkaunty.ru]Магазин аккаунтов[/url]
View death il 18/10/2024 alle 23:20 scrive:

Sweet blog! I foind it while searching on Yahoo News.
Do you have any tips on how to gget listed iin Yahoo News?
I’ve been trying for a while but I never seem to get there!

Cheers
live printing il 19/10/2024 alle 00:27 scrive:

Ahaa, its pleasant dialogue on the topic of this paragraph at this place at this blog,
I have read all that, so at this time me also commenting
here.
CesarjuicT il 19/10/2024 alle 04:42 scrive:

Get the most out of your social media with verified accounts from SellAccs.net. Our PVA accounts are created using different server IPs, ensuring security and reliability.

Engage Now:

https://SellAccs.net
cryptocurrency virtual card il 19/10/2024 alle 07:59 scrive:

My brother recommended I might like this website.
He was totally right. This post truly made my day.
You can not imagine simply how much time I had spent for this information! Thanks!
mcdvoice il 19/10/2024 alle 11:26 scrive:

Fine way of describing, and nice article to take facts on the topic of my presentation topic, which i am going to
convey in institution of higher education.
ZahraNug il 19/10/2024 alle 13:54 scrive:

Ознакомьтесь с магазином [url=https://vavadaff.fun/]vavada store[/url] – местом, где вы найдете широкий выбор товаров по доступным ценам и высокому качеству обслуживания.
shonDum il 20/10/2024 alle 06:45 scrive:

[url=https://luxmsk.ru/catalog/brendovaya-muzhskaya-odezhda/brendovye-muzhskie-rubashki/]рубашка брендовая мужская[/url] или [url=https://luxmsk.ru/catalog/brendovaya-zhenskaya-odezhda/brendovye-zhenskie-sportivnye-kostyumy/]стильные спортивные костюмы женские брендовые[/url]

[url=https://luxmsk.ru/catalog/muzhskie-sumki/brendovye-muzhskie-koshelki/]брендовые кошельки мужские[/url]

https://luxmsk.ru/catalog/brendovaya-zhenskaya-obuv/brendovye-zhenskie-krossovki/

Ещё можно узнать: [url=https://luxmsk.ru/catalog/zhenskie-sumki/brendovye-zhenskie-koshelki/]кошельки женские брендовые[/url]

брендовые женские костюмы
イラストレーター進路 il 20/10/2024 alle 13:34 scrive:

山岸広太郎（2021年 – ） – 株式会社慶應イノベーション・ 2000年＊三井信託銀行、三井倉庫、山九、丸善、岩谷産業、西華産業、日本ピストンリング、東京製綱、昭和電線電纜、志村化工、三菱製鋼、日本電工、日本冶金工業、日本金属工業、品川白煉瓦、ノリタケカンパニーリミテド、日本カーボン、東洋ゴム工業、日本油脂、旭電化工業、日本合成化学工業、日本化学工業、日本カーバイド工業、ラサ工業、東邦レーヨン、富士紡績、ホーネンコーポレーション、日本甜菜製糖、住友石炭鉱業、三井鉱山、ニチロ、東燃、＊富士銀行、＊第一勧業銀行、＊日本興業銀行、国際電信電話、日本証券金融、鉄建建設
大和証券グループ本社、NTTドコモ、第二電電、東日本旅客鉄道、住友海上火災保険、安田信託銀行、住友信託銀行、静岡銀行、東海銀行、大和銀行、日本興業銀行、ジャスコ、イトーヨーカ堂、セブン-イレブン・
参加の可否メール例文 il 20/10/2024 alle 14:34 scrive:

生命保険（死亡保険）は遺族の生活を守るという本来の趣旨から、法定相続人が受取った生命保険金（死亡保険金）には、法定相続人の数に応じた生命保険の非課税枠が適用されます。従って、1つの適用事業所の中に、船員と船員でない労働者とが混在して被保険者となっていることはない）。上川総合振興局の占冠村はマルチが90と97の店舗が1つずつ存在しており、渡島総合振興局の八雲町は、マルチが94の店舗が5つ、96の店舗が6つ存在している。
住友生命保険株価 il 20/10/2024 alle 15:31 scrive:

『学園アイドルマスター』が「デッキ構築ゲーム」の文脈で一部界隈から評価される。
『学園アイドルマスター』をデッキ構築ローグライトとして楽しむ。 2023年Q1新登場のデッキ構築型ローグライト7選はこれだ！改変を認める「GFDL」というコピーレフトなライセンスとインターネットを通じ自由に文章の編集が行えるウィキシステムを採用し、誰もが新規記事の執筆や既存の記事の編集を行えるようになっている。 1992年10月14日 – 12月23日誰かが彼女を愛してるフジテレビ
主演・
ジッポ開け方普通 il 20/10/2024 alle 15:40 scrive:

新青森間）の貸付料の額について』（プレスリリース）国土交通省、2012年6月29日。増便区間「恵比寿公園～渋谷駅西口・東洋工業時代に全日本実業団対抗駅伝競走大会（現通称・日本経済入門-現代社会を読み解く15の法則』日本経済新聞社、2003年、180頁。植草一秀の『知られざる真実』.
膵臓癌ブログなっすー il 20/10/2024 alle 15:43 scrive:

Sweet blog! I found it while browsing on Yahoo News.

Do you have any suggestions on how to get listed
in Yahoo News? I’ve been trying for a while but I never
seem to get there! Thank you
日光グルメ名物 il 20/10/2024 alle 15:47 scrive:

」を実現すべく、子供や親同士のコミュニティ形成と情報交流を目的に1996年11月、子供・マグネット（magnet）は、かつてNTTデータとサンリオが共同運営していた子供向けインターネットコミュニティである。 “京急、品川駅西口をトヨタと共同で再開発”.当初は、毎週水曜1:40 –
2:10（火曜深夜）の放送（関東ローカル、その後一部地域で放映開始）だったが、1991年10月に毎週日曜22:30 – 23:
26の番組枠『笑撃的電影箱』（1994年3月に番組枠消滅）の後半として、日曜枠に移動。
高校生1人で県外 il 20/10/2024 alle 16:06 scrive:

MORE THAN BEST（2004年 – 2006年3月） – 本キャッチコピー発表後はサザンオールスターズがCMソングに起用された。 LINE、日本マイクロソフトと連携し、「LINE ビジネスコネクト」と人工知能「りんな」を活用した人工知能（AI）型のLINE公式アカウントを企業向けに提供へユーザーとの自然な対話を通じ、新たなマーケティングツールとしての活用が可能に LINE株式会社（本社：東京都渋谷区、代表取締役：出澤剛、以下 LINE）は、日本マイクロソフト株式会社（本社：東京都港区、以下日本マイクロソフト）と連携し、LINEの企業向けAPIソリューション「LINEビジネスコネクト」と日本マイクロソフトが開発・
保険年金とは il 20/10/2024 alle 16:09 scrive:

上田融 (2023年4月4日). “シティポップを現代風に林哲司プロデュースでデビュー「GOOD BYE APRIL」”.

オリジナルの2017年8月4日時点におけるアーカイブ。.
オリジナルの2021年4月16日時点におけるアーカイブ。.
オリジナルの2016年12月21日時点におけるアーカイブ。.最終更新 2024年10月2日 (水) 13:37
（日時は個人設定で未設定ならばUTC）。朝日新聞デジタル (2018年4月5日).
2023年3月25日時点のオリジナルよりアーカイブ。 “ボーイング社、新型のアパッチとチヌークの開発を検討”.
“ミニバイク少年が娯楽施設内を走行建造物侵入容疑で捜査戸部署”.

「0円カルピス」なる迷惑行為が中高生に流行！厚生労働省年金局「平成27年度厚生年金保険・
クーポン仕訳個人事業主 il 20/10/2024 alle 16:32 scrive:

2016年12月15日：岐阜市本庄地内における女性嬰児殺人・地方銀行は地域のリスクから守るために住宅ローンを証券化してGSEに売った。このほか、不動山トンネル付近ではトンネルの老朽化によって線路が付け替えられた旧線跡がある。「期間延長カード」や「オール6カード」といった一部のカードを強化するカードを使う場合、対象にならないカードが赤色の文字で表示されるようになった。
『16』を最後に廃止されていた「社長」以外の「役職」が、本作では「桃鉄10年トライアル!本作に登場する「スリの銀次」の変装パターンは全て魚介類及び加工品となっている。
フィリップ殿下家系図 il 20/10/2024 alle 16:38 scrive:

ICOCAエリア：全線（五条駅-和歌山駅間は車載型IC改札機での対応、全線PiTaPaポストペイサービス対象区間でもある。 442連隊の一員で、イタリア戦線において戦死した旨森貞夫元上等兵は、アメリカ軍の勲章としては最高位となる名誉勲章を、1946年3月7日に授与された。 1990年代に入ると、442連隊の元兵士に授与された勲章の再調査が行われた。
こうした、アメリカ社会における日系人への偏見が解消されるのには、1960年代まで待たなければならなかった。位置情報に基づいたモバイル特化DMP×動画の新手法開発に向けジオターゲティングプロジェクト開始株式会社アドインテと業務提携総合PR会社の株式会社ベクトル（本社：東京都港区、代表取締役社長：西江肇司、東証一部：６０５８、以下ベクトル）は、拡大するO２Oおよびジオターゲティング市場のサービス開発を目的として、独自のWiFi／Beaconのセンサ端末製造とスマートフォンに特化したDMPを構築している株式会社アドインテ（本社：京都府京都市、代表取締役：十河慎治）と業務提携し、位置情報に基づいたモバイル特化DMP×動画の新手法を開発する「ジオターゲティングプロジェクト」を、１０月１日（木）より開始します。
中央道韮崎 il 20/10/2024 alle 16:39 scrive:

岐阜県がエリアに含まれる放送局のうち、全国放送および、中京広域圏（東海3県を範囲とする）を放送対象地域とするテレビ放送については、おおむね愛知県瀬戸市にある瀬戸デジタルタワーからの電波を受信して視聴するエリアとなっている。なおアヒル人形にはGPS機能が搭載されており、巣から半径300mに近づくと二戸の携帯に居場所が発信される。結果は国分が造船所の船で島を脱出し、TOKIOの勝利となった。 DASH 0円食堂やDASH人脈食堂を中心に不定期出演。
株価今日の値動き il 20/10/2024 alle 16:41 scrive:

』（日本テレビ）に出場。スパーキン、せつこ、ゲラゲラ星人と共に出場した。 2016年7月4日放送の有田ジェネレーション（TBSテレビ）「ネットがざわつきそう芸人オーディション」にカズマ・松陰寺はその後「有田ジェネレーション」のエースとして活躍していたが、2017年8月17日 – 31日放送の「有ジェネ!
ところがシュウペイはお笑いの世界に興味が無く、松陰寺のピン芸人としてのライブを観てもあまり面白くないと思っていたこともあり断り続けていた。 10月8日放送の『ロンドンハーツ』（テレビ朝日）秋のゴールデン3時間SPで、狩野英孝が扮するアーティスト「50TA」の公式ライバル「50PA」（フィフピーエー）として松陰寺が参戦（シュウペイはエアギターやダンス、コーラスなどで50PAのサポートを担当）。
好意の返報性とは il 20/10/2024 alle 16:43 scrive:

現在は海賊品の取り締まりのみならず、並行輸入業者などによるエンブレムやブランドロゴの不正使用の取り締まり、また登録商標の不正な使用を、日本を含む世界各地の担当者による調査を通じて日常的に行っている。 “JPインベストメント株式会社の設立に関するお知らせ-ゆうちょ銀行”.
1998年の合併当初は株式の49.6%を保有しており角川書店の連結子会社だったが、2002年度に持分法適用会社となり、2010年に角川映画が保有していた株式を全売却した。
コージーコーナーの株価は il 20/10/2024 alle 16:48 scrive:

第五共和国運動がアメリカの国益に反すると判断した政府の命令で、現地勢力の仕業に見せかけて爆弾テロを起こしたことが結果として、「El
Baile de la muerte」編における一連の騒動を引き起こすことになる。アメリカの国益のためにNSAの指揮の下、世界各地で要人暗殺や誘拐といった特殊工作作戦に従事する。また、これを無視しようとした腹心のレイをやむなく射殺する。ところが、先の任務でラブレスを暗殺していたがために、ロベルタに部隊ごと命を狙われることになる。 NSA（国防総省国家安全保障局）指揮下の不正規戦特殊部隊「第56施設任務大隊（通称”グレイフォックス・コマンドグループ”）」の隊長。
しんきん投信 il 20/10/2024 alle 16:49 scrive:

ノックは無用! – （関西テレビ制作）- 初回（1975年1月18日）から同時ネットで放送してきたが、1988年9月24日ネット打ち切り。開局35周年を迎えたのを機に採用したキャッチフレーズ。冒頭の年号は入社年、（）内はアナウンス職であった期間。現在まで使われ続けている「1マーク」（緑と赤のカラーリングに青丸に白抜きでローマン体による『1』のロゴマークで、人間の目をイメージしている）が制定された当初から長年にわたって使われてきた。オーバー（借り換えによる債務の実質的な先延ばし）』という選択肢があり、個人には『寿命』があっても、国には『寿命』がない。中国国家統計局は6月の若者失業率が21.3%と発表した。旧サンクスアンドアソシエイツ東四国より直接契約に移行した香川・
東京圏人口割合 il 20/10/2024 alle 17:02 scrive:

自民党は1台あたりの税負担を最大で年4,500円引き下げる方向で最終調整に入った。試作車は1台数億円ともされたが、技術開発により売価は1台700万円に抑えた。現代自動車は中国現地の北京汽車と合弁会社を設立して、北京現代汽車を中国で展開している。双葉社.
p.花の天カス学園（双葉社ジュニア文庫版）”.双葉文庫.小田中大「岸田氏が夫婦別姓導入に意欲「議論しなければ」自民党総裁選」『毎日新聞』2021年9月16日。
中央大学日経新聞 il 20/10/2024 alle 17:20 scrive:

清之輔はまずお国言葉の観察から始め、自らの仕事の大変さを理解し始める。変身時の名乗りは「はじけるレモンの香り！例えば、1973年（昭和48年）に大蔵省（当時）の反対を押し切って建設した17階建新本店（建設時は地銀本店として、また東海地方の高層ビルとして最も高いビルであった。最終更新 2024年9月29日 (日) 23:03 （日時は個人設定で未設定ならばUTC）。 2013年6月23日までは竹川英紀のアナウンスで放送され、その後ステーションジングルを流していたが、2013年6月24日 – 2017年5月31日の平日分は女性のアナウンス（BGMあり）に変更された。
ジブラルタ生命保険特徴 il 20/10/2024 alle 17:33 scrive:

“【NewsBrief】ムーディーズ、エジプト国債を格下げ”.田中閣下に激しく責められたショックのあまり清之輔は発狂し、そのまま南郷家の人々は離散を迎えて物語が終了する。清之輔の義父で、薩摩への愛着がひとしお強い。薩摩出身。デビュー当初から楽曲のほとんどが自身の所属レーベルビーイングに所属しているクリエイターからの提供であった。長州出身で婿養子。遠野出身。出走取り消しや騎手変更、馬体重情報、成績・文部省学務局の四等出仕という高い地位にある。
相互会社生命保険 il 20/10/2024 alle 17:35 scrive:

6月 – 東京証券取引所市場第一部上場。恐くは同一の書で、璧（へき）と望（ばう）との名を殊にしてゐるのは、一は是にして一は非であらう。此年十四歳の柏軒が古泉を愛するに至つたのは、恐くは懐之等が導誘したためであらう。わたくしは此詩に由つて蘭軒自己に古泉癖が無かつたものと推する。」柏軒の愛泉は伊沢氏に於ては未曾有の事であつたらしい。蘭軒の三子柏軒が古銭を集めることを始めた。「自笑吾家痴子輩。以上書き畢（をは）つた時、弟潤三郎が説郛を抄して寄示した。
わたくしは蘭軒詩註の「乞児猶乞古銭」と云ふことを知らんと欲した。
寿司持ち帰り il 20/10/2024 alle 17:38 scrive:

また、全国相互利用交通系ICカードの中で、クレジットカードによるオートチャージとクイックチャージ両方に対応をしているのは、PASMOの他にnimocaだけである。 PASMOクイックチャージとは、PASMO取扱事業者の駅にある自動券売機で、クレジット決済によるチャージが簡単にできる機能のこと。 PASMOの普及により、2008年（平成22年）1月10日でパスネットの発売が終了し、同年3月14日でパスネットの自動改札機での利用が終了した。中牟田泰、石原智浩「次世代デザインテーマを具現化したコンセプトモデル「靭」の開発」（PDF）『マツダ技報』第29号、マツダ株式会社、2011年、69頁、ISSN 2186-3490、2017年8月14日閲覧。一方大平はあくまで公選での総裁選出にこだわり、役員会、総務会という党の正式な機関で承認された上で自らの結論を出すとした。
クリック証券問い合わせ il 20/10/2024 alle 17:38 scrive:

マカオ）も存在するが、以下のように自動車にだけ特別高い税金がかけられているわけではなかったり、自動車関連諸税が高額でも、公共交通機関の安価な運賃による自家用自動車の代替移動手段により、国民生活に大きな支障を及ぼさないといった背景がある。
1945年の終戦後にカナダは国際連合の原加盟国となり、ソビエト連邦との冷戦では米英などとともに北大西洋条約機構（NATO）を構成して西側諸国の一翼を担った。
自動車保険継続 il 20/10/2024 alle 17:47 scrive:

3月17日 – 本荘石脇支店をイオンスーパーセンター本荘店内に移転し、インストアブランチと称する店舗に転換。
5月1日 – 土崎南支店を近隣のイオン土崎港店内に移転し、インストアブランチと称する店舗に転換。ただし、60歳以上の者の再雇用については、使用関係をいったん中断したものとみなして取扱っても差し支えない（平成25年5月31日保発0531第1号）。 1985年（昭和60年） – 外国為替取扱業務開始。
配当高い企業 il 20/10/2024 alle 18:00 scrive:

「現代において、魔女は不安定な職業」という両親の意向により、親戚である倉本家へと預けられた。日本IBMとの共同事業。時事通信社 (2017年9月23日).
2017年9月26日閲覧。 4月1日時点で自動車を「所有して」いれば（車両にナンバープレートが付いていれば）、所有者に「法律上の納税義務」があり、4月1日に名義変更を行っても納税義務が生じる。この細工システムは要求課金額が数万円から数十万円以上にも及ぶ事、効果が強過ぎてキャラクターを強くする上では絶対に避けて通れない事から、実装後数年間に渡って炎上状態となった。
エムスリー中間配当 il 20/10/2024 alle 18:46 scrive:

ふcom. 2019年3月22日閲覧。 ITmedia Mobile.
2019年3月22日閲覧。最高裁判所も2017年3月21日判決で大阪高裁の判決を支持し、当該規定が合憲であることが確定した。 “「グーグルが裁判で反論、現代社会に完全なプライバシーなどは存在しない」”.

ひろゆきは最初から裁判を無視したわけではなく、日本の法制度のある種の欠陥により、物理的に裁判に対応できない状況に追い込まれてやむをえず裁判にも出ない代わりに賠償金も支払わないという選択をとったに過ぎない。『ショッピングセンター名鑑 1988年版』日本ショッピングセンター協会、1988年12月27日。台本どおりやって外すんで、急遽それをカットして取っ替えるんです。
ミッキーの描き方 il 20/10/2024 alle 19:00 scrive:

本県は地理的に、近畿圏（京阪神地区）と中京圏の中間に位置しているため、両地域からの観光客が多い。その結果、自己や社会の複雑さに目が向けられるとともに、自らの思考法による再帰的な影響関係にも検討が加えられ、その制御と修正が行われることになるはずだ。北側の愛知県や岐阜県、南側の和歌山県など、6府県と隣接する。三重県は特に北部において、愛知県（特に名古屋市）と経済面・
ダレノガレ明美猫 il 20/10/2024 alle 19:22 scrive:

（ゆめタウン）行橋駅平成筑豊鉄道田川線・北海道中央バス.
“ブラジルと対戦のスイス、ロシアW杯へ臨む23名発表… “W杯ロシア大会に臨むドイツ代表、仮メンバー27人を発表”. “オークワCMソング”. 株式会社オークワ.同年12月1日付で、モバイルテック（BBモバイルの完全親会社）およびBBモバイルがソフトバンクグループに吸収合併され、同社が99.99%の株式を直接保有することになった。 2022年12月13日閲覧。 2018/06/14/matarrita-fuera-llega-kenner-al-mundial/ 15 June 2018閲覧。 “ブラジル、ロシアW杯へ23名発表… “前回王者ドイツ、ロシアW杯登録メンバー23名発表！ “セルビア代表、W杯メンバー23人を発表…マティッチら順当に選出”.
グローバル ai ファンド予想分配金提示型 il 20/10/2024 alle 20:08 scrive:

さうすると此手紙も尾藤の家にあつて書いたものとしなくてはなるまい。そして尾藤の家から広島へ立つたとする。わたくしは寛政九年四月中旬以後に、月日は確に知ることが出来ぬが、山陽が伊沢の家に投じたものと見たい。山賊はわん平を剥ぐ時、懐から出た白旗を取り上げ、こりやこれ猫間の白旗云々の白（せりふ）を言ふ。即ち林（りん）祭酒述斎を始として、柴野栗山、古賀精里等の諸博士である。昌平辺先生とは昌平黌の祭酒博士を謂ふ。「昌平辺先生」は、とりもなほさず二洲ではなからうかと云ふ想像である。少くも此手紙は二洲の家にあつて書いたものではなささうである。
GeorgeLom il 21/10/2024 alle 01:00 scrive:

Я вложился в Глэмпинг Парк “Монастырская изба” и уже успел
заработать 40% годовых на перепродаже. Этот проект превзошел
мои ожидания: минимальные усилия, отличная доходность и
возможность заботиться о природе. Рекомендую всем, кто
ищет надежный и прибыльный способ инвестиций с приятными
бонусами в виде отдыха на свежем воздухе.
[url=https://glamping-village.ru/] СЃРЅРёР¶РµРЅРёРµ РёРїРѕС‚РµРєРё
[/url]
Anthonydig il 21/10/2024 alle 03:27 scrive:

4AqH6px8UNDTUn2w8LUY
コーエー掲示板 il 21/10/2024 alle 10:59 scrive:

若村麻由美が出演! “角川春樹、最後のメガホン「みをつくし料理帖」に”金田一”石坂浩二、若村麻由美ら出演”.
“＜映画「みをつくし料理帖」＞角川春樹最後の監督作に、元”角川三人娘”の薬師丸ひろ子、渡辺典子が特別出演【コメントあり】”.

“ユーミンが角川春樹氏最後の映画で主題歌書き下ろし”.
“ユーミンと角川春樹監督が「時をかける少女」以来２３年ぶりタッグ…
傷害保険ネット申し込み il 21/10/2024 alle 12:16 scrive:

第11戦 / オーストラリア・第4戦 / オーストラリア・第4戦 /
アフリカ・第6戦 / アフリカ・第6戦 / スペイン・ ⇒第6戦後＜キャラクターCD「新世紀GPXサイバーフォーミュラナイト・バッテリー駆動時間は、前世代のiPhone XRに比べ、1時間伸びた。 “長期金利が2年4カ月ぶり低水準、世界的な金利低下でフラット化”.魔法の杖と同じく杖の先端はミラクルがハート型、マジカルが星型になる。
フューチャー株価 il 21/10/2024 alle 12:46 scrive:

2008年11月25日: 全日空の大阪発能代行ボンバルディアDHC-8-402で、客室内に煙が流れ込み、異臭が立ち込めたため、離陸から約30分後に同空港に引き返し、緊急着陸。 2009年3月20日、仙台発大阪行JALエクスプレス2200便が大阪国際空港に着陸しようとしたが、この時、離陸に向け待機していた大阪発羽田行全日空18便が同じ滑走路に進入。久保田豊（日本工営創業者、元日本社会党衆議院議員）：阿蘇郡（現・
湯たんぽダイソー il 21/10/2024 alle 13:08 scrive:

9月10日 – ポプラが「ポプラ」「生活彩家」「スリーエイト」ブランドで営業している460店舗のうち、140店舗を2021年3月から2021年6月にかけて順次「ローソン・ 14店舗はローソンのフランチャイズ店舗もしくは直営店とする。また、2007年（平成19年）5月31日までは登記上の本店が大阪府吹田市豊津町9番1号の旧ダイエーグループ本社ビル（江坂東洋ビル、現：ビーロット江坂ビル）にあったが、2007年6月1日より東京都品川区に移転した。
賃貸間借り契約書 il 21/10/2024 alle 13:42 scrive:

損害保険ジャパン株式会社（そんがいほけんジャパン、英語：Sompo Japan Insurance Inc.）は、日本の損害保険会社。
12月、損害保険ジャパンが大成火災海上保険株式会社を合併。かかる歴史的な背景のもとで、戦後の社会的・其後武儀郡に住せり。其上に屋根をふき欄干をつけたり。焔烟日日上天闤。
mysgame il 21/10/2024 alle 15:12 scrive:

Really no matter if someone doesn’t be aware of after that its
up to other visitors that they will help, so here it occurs.
Carinson il 21/10/2024 alle 23:57 scrive:

На сегодняшний день доступ к популярному онлайн-[url=https://vavadaptr.com/]казино vavada[/url] можно получить через специальное зеркало, обеспечивающее удобство и безопасность игры.
AndrewFlaro il 22/10/2024 alle 11:21 scrive:

[b]Эко-отели и Глэмпинг: Ваш Шанс на Высокую Доходность![/b]

Туристическая индустрия и курортная недвижимость это
уникальные возможности для инвестиций.
Раз в 5 лет наблюдается рост определенного сектора
недвижимости,который продолжается 8–10 лет.
Важно вложиться на старте: именно в первые 1–3 года можно
достичь максимальной доходности и занять прочные позиции
в перспективной нише.

Текущие тенденции явно демонстрируют смещение спроса в
сторону эко-отелей и глэмпингов класса делюкс и люкс.
Объекты в топовых нишах обеспечивают высокую
доходность — это всегда беспроигрышный вариант.
Индустрия эко-отелей и внутреннего туризма сегодня и
в ближайшее десятилетие является одной из самых перспективных и прибыльных.

Не упустите возможность! Инвестируйте в эко-отели и глэмпинг отели и получайте стабильный высокий доход, наслаждаясь красотой природы и комфортом.

[url=https://glamping-park.com/] специалист +по недвижимости должен
[/url]

Francesco Naviglio

Formazione, Sicurezza sul lavoro, Pubblica Amministrazione, Organizzazione, Sistemi di Gestione, Risorse Umane

La Tesi della SSPA di Caserta

109 pensieri su “La Tesi della SSPA di Caserta”

Lascia un commento